最近些年，当媒体在描述某位大佬的时间分配时，花多长时间用于招聘是个日趋代表正确的决策：乔帮主说四分之一时间在招聘；雷军也表示80%时间曾用于招聘；谷歌首席人才官拉斯洛·博克在著作《重新定义团队》中则写道：他们把人力资源费用集中用在招聘而非培训上，因为一个最优的人才能胜过300个普通人；张瑞敏甚至一言概括为：“企业即人，人即企业”。
相比资本，“人”才是互联网时代企业的最大变量，连接的多样性正将人与企业的关系从“雇佣”逐渐推向“共振”。
与工业时代资本之于资源分配的地位高企不同，人与公司的位置正在发生某种反转，今天全世界最值钱的，最创造价值的企业都是轻资产的——企业的价值体现在它所拥有的人。盖茨曾经讲，即使微软全部的大楼和看得见的资产都被拿走或者毁掉，只要人在，很快就能东山再起。”
从这个意义上，“19世纪属于帝国，20世纪属于大公司，那么21世纪属于个人”这句话无疑是对的——关键在于，如何找到这些优秀的“个人”，与之形成联盟关系。
谁也无法否认，华为俨然已成为一家真正意义上的跨国科技公司，去年年报显示，其业务遍及全球170多个国家和地区，58%销售收入来自海外市场，海外员工本地化率达到72%。
当然了，任何领域，格局形成背后都需要技术支撑，招聘亦如此。华为也深谙这一点。早在五年前，华为就已与领英合作——后者那时尚未正式入华，通过大数据以某种所谓“上帝视角”在全球挖人。
事实上，如今华为人力资源部——这一曾经听上去略显乏味的部门，有着非常多研究员，他们利用领英上4亿多的会员以及更重要的大数据分析能力，无时不在探究全球范围内ICT人才的变动趋势，从而为人力决策提供数据支持。
此外，对于出海者而言，让更多海外人才形成品牌认知亦非常关键——品牌从来都是双向的，重头一端指向用户，另一端则面向员工和潜在员工。正因如此，华为也通过领英这样的国际社交平台巩固品牌优势，试图用一种视觉化和故事化的品牌宣讲，以相对“感性”的方式增添对全球人才的吸引力。
2015年，华为被领英评为全球最佳雇主品牌，这是唯一上榜的中国本土公司。
必须承认，某种程度上，相比过往，这家老牌巨头在中国的“光环引力”要相对暗淡一些：很好理解，互联网在中国的奔进，得以让本土企业挥舞着股票和期权招揽人才——尤其是最为急迫的技术人才，这也在一定程度上增加了微软的招聘难度。
当然，微软中国对技术人才的渴望依旧强烈，他们也在思索如何将更多海外人才吸引到中国。基于领英（如今已经是自家人了）全球人才库，微软首先对所有目标市场的人才做了一番摸底，颇为详尽地研究了潜在人才的资料，然后通过“Talent Direct”直接找到他。
但问题来了，想也知道，相比于微软，对大多数海外技术人才来说，中国才是一个陌生的概念，于是微软也做了一些“小伎俩”，譬如，当他们想把来自俄罗斯的技术人才招到苏州时，除了基础的电话和邮件沟通，招聘团队还特意制作了宣传单，用来介绍苏州城市和园区情况，内容也巨细靡遗，包括食堂，学校，租房……另外，他们还会采访早期加入的俄罗斯员工和家人，将这些故事展示在领英公司主页和招聘专版，在很大程度上打消他们跨国工作的顾虑——效果倒也明显，他们在不到两个月的时间招聘了6个高级技术人才，有4个来自俄罗斯。
数据亦可被用来决策。
2013年，微软要在中国建立呼叫中心团队，当时有两个选址方案，无锡和成都。基于不同理由，各部门争论不下。而招聘团队则提前三个月就把市场上的呼叫中心做了mapping，覆盖了15家公司3000多人——然后他们推荐了成都，原因是：第一，对标企业的呼叫中心有好几家在成都，没有一家在无锡；第二，对mapping的3000人联系了500多人询问城市意向，他们偏好北京或成都。结果可想而知，业务部门采纳了这个建议，通过人才数据这一利器，HR得以切入到了业务决策的核心层。
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