比优特董事长孟繁中：离消费者越来越远，是中国连锁超市衰败的根本原因

作者丨孟繁中

整理丨新经销

校审丨张雨薇 排版丨何雯

在快消产业当中，零售商不仅是链接厂商与消费者之间的桥梁，更是推动整个行业向前发展的动力之一，负责完成产品到达消费者手中的“最后一跳”，也是关键的一跳。

2024年8月20日，在新经销举办的第六届中国快消品大会现场，比优特商业集团董事长孟繁中先生带来重磅分享——《迷途知返，回归本质》，引起现场诸多与会嘉宾共鸣。

比优特公司现有连锁门店总数70多家，年销售额55亿元，解决就业近1万人。孟繁中先生也先后获得全国十大杰出青年兴业领头人等荣誉称号。

「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道，以飨读者。

大型连锁超市究竟怎么了？

今天的讨论聚焦于“迷途知返，回归本质”这一主题，之所以选择这一表述，是因为当前超市行业正面临困境，衰退的根本原因在于其偏离了核心业务的本质。

近年来，超市业普遍遭遇滑坡，形容其现状的词汇诸如至暗时刻、过坎、重来、大洗牌、熬过寒冬等等。大型连锁超市究竟怎么了？

我们先来看一组数据，上图列出的超市前三十名，在前十中，除了沃尔玛/山姆会员店实现了10%的增长外，其余皆呈下降趋势。

除了前十以外，大张、信誉楼增长10%，剩下企业增长都不超过两位数。其中红色框选部分都是负增长，30家企业有21家是负增长，但是比优特去年销售增长18.3%。

那么，为何超市行业会陷入如此境地？为了寻找答案，今年我带着企业干部去了日本、欧洲、美国等地，去了解全球零售业的真实状况。

我们发现，尽管在国内有一种声音认为会员制商店与折扣店将主导市场，但实际情况显示，传统大型连锁超市在全球范围内仍是主流。

无论是比利时、法国、荷兰、英国、西班牙，占比最大的都是超市，家乐福、乐购等都是占最大份额。

再来看中国的情况，相关数据表明，中国50%的份额是小店，线上占30%，其中快消品只占20%，连锁超市占比不足20%，可以看出中国的商业结构跟欧洲、美国是不一样的。

回溯历史，外资连锁超市没进入中国之前，都是小卖店、小批发店的业态，面积小且商品少，当1995年至1996年外资超市品牌连锁进入中国市场时，它们带来了一站式购物体验和高效低成本的运营模式，这曾被视为行业进步的象征，为什么走到今天都变了？

近二十多年，随着时间推移，由于家某福为首的一些外资超市引入不必要的商业模式，把中国超市行业引入歧途，做了很多不该做的事。

本质上超市就是卖商品赚差价的，结果一系列的进店费、端头费、陈列费等等，加重了运营负担，导致现在超市一步步地衰败。

尽管一些外资超市品牌已经撤出中国，但是影响仍然存在。当下很多厂家还以这种歧途作为一种追求。所以目前99%的品牌厂商都认为超市应该比小店卖得贵，这才导致中国大型连锁超市走向衰败之路。

但是，外资超市很多在中国已经死了，我们还能沿着这条路再走下去吗？

大型连锁超市有价值吗？

大型超市的优势本应体现在规模、效率和成本控制上。然而，现实中却比小卖店、便利店卖得还贵，优势何在？

它们之间到底是什么逻辑关系？超市靠商品齐全和价格低廉吸引顾客，唯一的劣势是不够便利；而小店则以其便利性取胜，小区楼下就能买，但是商品种类有限且价格较高。

然而，现在超市由于收取各种陈列费、进场费等，导致货架上堆满了很少有人买的商品，变成了品牌商的广告宣传场地。

因此，单品多并不代表着商品全。举个例子，超市有1.8万个单品，但一个月就5千个品动销，那就只有5千个单品，剩下1.3万个不动销的根本不叫商品，应该叫广告陈列。

只有动销了才叫销售，1.8万个商品都动销才叫商品全，所以现在很多超市并不是商品全，因为它囤了很多卖不动的商品。

此外，超市价格也不如小卖店便宜，再加上还不便利，所以生存逻辑都没了，你不死谁死。

回到小店、便利店，它们的优势在于便利，但由于面积小、品种少，按理说价格不应便宜，但实际上它们有时比超市更便宜。

这是因为：即使是大型连锁超市，进货渠道并不一定比小卖店有明显优势，甚至进价可能更贵。

很多外行问过我，你在东北开超市，能开过外资大型连锁超市吗？

但是我想告诉大家的是，这些企业在各个渠道进货跟小卖店进货是一样，甚至还要贵，很多外行感到诧异，这么大规模，怎么跟小卖店一个进价？但这就是现在厂家推崇、坚持的所谓的渠道。

在这个逻辑上，很多厂家也跟我探讨，他说超市应该卖贵，因为他们认为超市的费用高。

那么到底谁的费用高？零售业的第一大成本是人力成本，第二大成本是租金成本。

首先，人力成本，超市员工一天都在干活，而夫妻老婆店的店主一天坐在那儿打游戏等客人，单纯卖货时间是很短的，因此人力成本是更高的；

第二是房租，小店都是门市房，而超市都是商场的负一层，或者二层最里面的位置，小店的租金要更贵，从这两个层面看，超市成本相对更低，就应该卖得更便宜。

再从进货方面来看，企业要做规模，就要有规模效益。一个小店和一年卖个几百亿的企业都一个售价，那还做规模干什么？

再从顾客的角度考虑，如果超市的商品比楼下便利店还贵，顾客自然不愿意大老远跑来购买。这样一来，超市就成了顾客的备选，而不是首选。

当超市变成备选时，它的生存空间就会被压缩。

顾客需要的是“物美价廉”的“一站式/全品类”购物体验。如果超市能够做到这一点，顾客即使麻烦一点也会选择超市。

然而，现在顾客在几千平的卖场，只买一两样东西就离开，是因为超市商品价格相对较高。一部分原因归根于本土超市在经营上受到了外资企业的影响，品牌商和经销商都认为超市应该卖得贵一些，进而导致商业衰败的核心问题。

那么，大型连锁超市还有没有价值？

假如超市都关闭了，只剩小店，新品上市怎么上？小店只能卖品牌的1/10，1/5，1/3的商品，大型超市什么系列都卖。品牌的新品推广，大型超市提供地方去宣传，小店怎么宣传？假如大型超市消失了，品牌方是受益者吗？显然不是。

消费者需不需要我们？毕竟超市面积大、一站式购物、品类齐全、物美价廉，很多超市关店之后，周边老百姓也有反映：“很可惜”，再买东西不方便了。

为什么会员店再牛，在美国没有占到主流？折扣店再牛，在欧洲没占成主流？因为顾客还有对商品丰富的需求，这不是某一个单一专业业态可以满足的。这些业态都需要存在，只是比例多少的问题。在各个国家超市占50%以上，只有中国超市不超过20%，并且还在衰退。

因此，并不是业态本身的问题，而是管理和经营模式上的问题。

“被需要才有价值”。比优特这些年发展得不错，正是因为比优特“警觉得早”。

2019年，比优特从鹤岗扩展到哈尔滨，连续半年可比门店销售额下滑，毛利下滑，我们就非常警觉。于是，我们决定找出问题所在。

经过调查发现，尽管顾客都说比优特的服务好、品质好、环境好，但95%的员工都不在我们这里买东西。对比小卖店后发现，我们的价格竟然比小卖店还高。

于是我们进行了大规模的价格调整，对标小卖店价格，保持与小卖店价格一致，但对标后我们对4000多个单品进行了降价，更可怕的是其中300多个单品因为调为了和小卖店一个价后，竟然出现了负毛利——这意味着小卖店的售价比我们的进价还低。

从2019年开始，我们决定做出改变，绝不允许我们的商品比小卖店贵，进行价格调整、成本调整，我们实施了日日配，降本增效。

比如，一些销量好的门店，一年销售额能达到3亿多，都没有库房，补货人员也采用小时工，大大降低了成本。

通过这些措施，比优特才得以存活并持续发展。2019年我们的销售额是28亿，2020年增长到35.8亿，2021年达到了42.2亿，2022年是45.6亿，去年是54亿多，今年预计至少能达到68亿，每年都保持增长。

这不是偶然的，正好在疫情来临之前，我们发现了问题，及时调整策略，才活了下来。

现在，当一些国内外知名大型超市连锁企业在东北关店时，比优特却在接手这些店面，并且保持着良性的发展。

大型连锁超市如何才能翻身？

大型连锁超市要怎样才能翻身？以前有人说要去掉经销商，这两年我们一直在研究，最后终于弄清楚了——去掉经销商并不现实。

零售和经销商各有分工，中国的品牌和零售店太多，不可能都端到端直接合作。即便比优特今年销售额接近70亿，也不能直接与所有品牌合作，还是需要经销商。

关键是需要什么样子的经销商？——我们正在寻找和依托“大经销商”。

什么叫“大经销商”？去年我们去了日本，整个日本只有十个大经销商，服务于全国零售企业和日本的1亿多人口，他们只在厂家进价基础上给零售商加3个百分点。

如果我们这里的经销商也这么做，能活下来吗？显然很难。所以我们在寻找，要依托“用高效率构建零供新格局”。

找了一圈大经销商——没找到，所以不得不自己联合起来成立经销商公司——真市美供应链管理公司，目前主要在济南和沈阳运作。我们也希望能与山东、河北和东北的经销商合作，大家一起联合起来做事。

现在也感受到品牌商更倾向于与专营商合作。但问题是，品牌商为了控制经销商，不允许跟竞争品牌或其他品牌合作，导致经销商的规模上不去，效率提不高，不可能就加3个点5个点给零售商供货？

不是经销商加的点多，是他们的成本高，效率低，只有加价率高才能活。

作为品牌商想要清楚的一点，为什么大家都在卷？前段时间一场会议上提到三输局面，品牌商输、经销商输、零售商输。

原因在于没有高效率的大经销商，品牌商规模大的有十亿、百亿、千亿的，零售商也说得过去，有百亿、几十亿的，但是经销商有大规模的吗？10个亿以上的经销商寥寥无几，50亿几乎没有，100亿的经销商更看不到，那怎么能打通供应链？

所以，希望经销商联合起来，也希望品牌商能支持联合，因为联合才有规模，有了规模才有效益，才能把成本降下来。

在日本，工厂到门店只需要经过大批发商，每个环节只加3个百分点，物流配送加5个百分点，零售商加15个百分点，从工厂到终端总共加价23个百分点。

而在线上，不管哪种线上，就是30个点，毛利3.5个点，最后一公里送到家，最后到顾客手里共加价33.5个百分点。

最后看超市、便利店，从工厂到全国各地的经销商，加价高达20个百分点，零售商再加20个百分点，最终到顾客手里的价格是40个百分点，比日本贵得多，也比线上贵。

所以说在中国很多线上能买到便宜的东西，就因为经销商20个点太高了给了线上的机会。日本、欧洲、线上不超过20%，只有中国占比这么大，不是线上做得好，是因为实体零售出现问题。

真市美供应链管理公司正在尝试解决这个问题。目前，济南仓、沈阳仓入仓企业32家，总规模220亿。

我们希望通过规模效应，物流和效率降低成本，只需加5个百分点就能给零售商供货。

我们告诉厂家，这并没有动他们的奶酪，只是希望他们也能接受这种高效率的模式，这样可以倒逼整个行业进步。

就像从马车到汽车的转变，高效率的模式必然取代低效率的，这是社会发展的规律。我们需要联合起来，形成规模，提高效率。

请大家再看上文插入的“商品流通加价节点图”。现在真市美在沈阳和济南建立了省级仓库。我们的模式是这样的：

只加5个百分点给地市级的零售商。

物流成本只需3个百分点。

零售商再加18个百分点。

这样一来，最终到消费者手中的价格是26个百分点。

如果我们把地市县的批发商当作配货仓库，采取无库存批发，即下单后直接从沈阳或济南配货到各个城市，这样就不用再管理库存和仓库了。送货费用只需2个百分点，还能剩下4个百分点的利润，也不需要投入太多资金。最终到小卖店的价格是30个百分点，比之前的40个百分点便宜了10个百分点。

规模做大之后，直接覆盖到地级市，像日本那样，真市美只需加2个百分点的费用，配送成本5个百分点，零售商再加20个百分点，这样总共25个百分点就直接到达顾客手中。

这是我们作为零售人，包括比优特在内的企业，都在努力实现做的一件事。2019年我们面临生死存亡的挑战，如果不这样做，我们就活不下去了。而事实证明，这样做确实让我们活下来了，并且发展得不错。

所以回过头来，希望经销商和品牌商也能顺应时代的发展，要高效率替代低效率，低成本替代高成本，这样才能让社会进步和发展。通过这种变革，我们可以在缩量的时代把危机转化为机会，让大家都活得更好！

PS：对现场演讲内容感兴趣的朋友，可以关注《新经销》微信公众号的近期推送，我们将把嘉宾的演讲整理并发布，以飨读者。

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