上周五看了今年上半年经销商开发目标的达成率，可以说很不理想。
1. 上半年市场环境不好，很多经销商仓库里压了一堆库存出不掉，都在想办法清库存。终端大日期多，返货比例从行业的3%上升到8%，经销商对未来很迷茫，想先解决当前遇到的问题，新品暂时不考虑；
2. 很多超市销售额下滑，带来经销商业绩大幅下滑。销售人员流失，经销商对未来很悲观想逐步收手。
我也了解了一些开发达成率高的销售人员，他们的观点正相反。
随着零食店和折扣超市密集的开店，经销商赖以生存的传统超市、单体小店和CVS门店销售额都不同程度的下滑。
在价格竞争加剧的过程中，连锁超市和AB类大店又开始考虑厂家现金直采或者从供应链公司（区域B2b平台商）进货，这导致经销商整体销售额大幅下滑。
经销商销售额下滑必然会带来仓储成本、物流成本和人工成本的上升，经销商如果想继续眼前这门生意，唯一解决的办法就是：不断引进新的品牌来填补业绩的下滑，所以一部分积极进取的经销商都在引进新的品牌，只是比较谨慎。
在上一篇文章中，我跟大家探讨了经销商如何止亏：减掉亏损的品牌、渠道和网点。
对于这种减亏，大家可以当成肥胖人员的一次减肥，把身体多余的脂肪减掉，让公司变得轻松灵活，变得更健康。
但是市场环境不好造成经销商销售额下滑，不是减肥，而是营养不良变瘦了，这就会病！
今天很多商贸公司都在生病，大家还找不到根治的良方，所以大部分人都变得很焦虑，对未来悲观。
但是，一个十四亿人口的消费大市场——全球最大的市场会没有机会？只要静下心来分析，机会一定在。
今天的市场渠道碎片化，消费者的购买习惯也在改变，不像以前线下经销商只要做好当地的连锁超市和便利店，再做好那些单体大超市，结合一些校园网点就有不错的业绩和利润了。
现在这些渠道的销售额都在下滑，如果你公司的核心渠道还是这些，你一定会面临亏损，销售团队的稳定性也会出现问题，不及时调整应该离关门不远了，我不是在危言耸听，你们自己心里应该都清楚。
首先我们来看看这次渠道的变革，未来哪些渠道确定是经销商可以操作的，而且是有生命力和一定规模的。
传统的小店：门店数多生命力顽强，老板就是员工，利润就是工资，卖卖烟酒和槟榔就可以养活了。
小店基本是现金生意，围绕这种小店组织产品，加强服务一定可以增加销售额，蚂蚁雄兵嘛！
今天很多经销商转型B2b平台都是围绕这些小店在组织产品和服务，很多经销商B2b平台的销售规模都过亿了。
对很多县级城市和小型的地级市，经销商可以通过抄单结合车销来完成本地小店的覆盖，也可以结合APP下单，毕竟小店APP下单已经被阿里零售通教育过了。
小店已经有习惯了，而APP的投入成本很低，前期上传图片定价和推广又有专业的公司予以指导，对于规模稍微大一点的经销商来说，门槛还是很低的，关键的环节在于产品组织。
生鲜超市、校园店、自动售卖机、景区、企事业内部超市、部队超市、加油站、服务区、企事业团购等这些渠道短期内都需要经销商来服务。
这种渠道分散，但是都有一定的销量，如果能专业系统运作，还是有很大的体量。我上次拜访了四川的一个经销商，四川的石油和石化门店一年的销售额就有大几千万，校园生意也有两千多万。
即时零售渠道：随着年轻人睡眠时间越来越晚，即时零售的美团闪电仓、京东和抖音的线下店将是未来一大机会，这些渠道都需要本地经销商服务。
它们前台毛利25%，配送费20%，销售的价格也高（因为有配送费）。不过消费者能接受相对高的价格，因为享受了配送服务。
电商渠道也是可以操作的，拼多多、抖音、社区团购也值得做。
渠道变得越来越多元，这对经销商运营能力的要求也提高了，但是机会一定更大了。
如果传统渠道下滑了10%，这10%一定会转移到新渠道中去；如果新渠道只有以前渠道10%的客户在经营，按照平均计算，每个客户业绩将会增加100%，这就是渠道变革的红利。
当地的连锁超市和AB类大店虽然销售额在下滑，但瘦死的骆驼比马大。未来一段时间可能还会是经销商的核心渠道，只是比例在下滑。
当前单店销售额下滑是常态，这必然导致经销商物流成本、仓储成本和人工成本的增加。
解决这一问题的最佳办法就是接更多的品牌来填补，来分摊成本，不然经销商只有持续亏损。除非经销商因为年龄大了没人接班想放弃，或者不愿意改变想退出这个行业了。
经销商的价值就是为渠道服务的，清楚了未来渠道的机会就需要结合这些渠道来考虑产品：哪些品类动销好，有利润；哪些品牌需要引进，哪些产品适合他们销售。
经销商引进新品应该是先品类、再品牌，最后才是产品。
经济不景气时候对那些消费者可买可不买的产品引进要谨慎，这类商品下滑幅度最大，带有礼品属性的礼盒也是重灾区。
只有刚需产品，例如粮油米面和方便速食能穿越周期，这种产品就算大日期了，稍微做点促销就能销售。
日期不好的方便面或者米粉类的方便速食在类似“好特卖”（折扣渠道），只要便宜点都能快速销售，或者在校园和农贸市场做买二送一或者买一送一就能快速变现。
这是很多休食和饮料做不到的，因此今年很多休食和饮料的经销商开始代理这类品牌。
另外电商销售更有优势的产品也需要避开，例如那些有备货需求的品类，而且电商运营成本更低。
线下选品偏向于即时需求的产品，对食品类的饮料、方便速食、客单价低的休闲食品就很适合。
酒水饮料是小店动销最好的品类，这些品类也是考虑的范畴。
品牌的选择要考虑经销商的渠道能力，如果渠道网络完善就不要选毛利低、压货任务重、费用核销慢的一线品牌，这种品牌容易造成亏损。
也不能接只是价格便宜、没有人员维护、没有费用投入和售后的小品牌。
你要接有利润、包售后、有市场费用投入、有人员维护，还有一定品牌力的品牌，例如像莫小仙这类品牌。
产品方面最核心的是价格带和爆品：做小店生意，如果接休闲食品和方便食品，在三到六线城市，最好卖的价格带是五元及以下。
一个品牌有很多单品，小店货架有限，必须选择品牌中最畅销的单品，不然返货太多。
这种产品也适合前面提及的其它渠道和即时零售渠道。折扣超市和本地的小零食连锁，如果本地经销商能供货，这些渠道喜欢抖音的爆品。
最后，我们来谈谈如何调整经销商的服务功能：经销商主要靠卖货赚差价，但在未来，也许服务费会大于产品的利润。
本地的大超市和连锁超市虽然会从厂家直接进货，但是门店的维护、促销活动安排还是要依靠经销商，品牌方都愿意给经销商支付服务费。
这种不用承担资金和送货服务的工作也许会带来比以前更多的利润。
另外，渠道拓展、网店拓展和门店陈列维护，品牌方也会提供一定比例的市场费用。
单一门店销售额下滑了，但业务人员多出来的时间可以通过提供更多的服务来获取回报，这其实就间接解决了业务人员收入下滑而带来人员流失的问题。
经销商如果代理的品牌多，业务人员的开支完全可以转嫁到品牌方。
但是当前一些经销商在服务费收取和价值上还有点没想清楚：我们今年对线下销售费用做了很大的调整，以前陈列费会占到50%以上。
今年大超市业绩下滑，陈列费的投产比下滑严重，除了核心门店的形象建设以外，很多门店偏向于主货架的改善和网点数的拓展及条码的补齐，门店的生动化。
公司费用的投入开始转向于经销商业务人员的激励和CD类门店进货奖励。大店通过提供促销装或者提供促销品来获取门店的堆头资源，主要提升门店动销。
很多大超市因为受到零食和折扣超市的冲击，他们很需要品牌方的促销支持来提升产品价格竞争力获取客流，而不是以前单纯地收取陈列费。
对品牌方给经销商投入的人员激励费用部分，经销商觉得应该直接给公司由他们来分配。
这一点，品牌方觉得如果经销商业务员做了销售动作，不能及时获取回报一定会没有积极性。
每个经销商都接了很多品牌，而每个业务员每天的工作一般还是饱和的，要想让他们多付出，一定要单独给予回报，简单好操作并且能及时支付。
如果支付给经销商就会变成业务员正常的奖金，可能还要隔月才能支付，对收入下滑的业务员激励作用其实很有限，品牌方的目的可能也没法实现。
其实经销商要想清楚一个道理：这种激励是否能提升业务员的收入？是否能促进产品的销售？
如果是就一定要接受，因为销售团队的稳定是经销商的核心竞争力之一，而收入的提升一定有利于团队的问题。
如果很多品牌方都有激励方案，经销商可以选择部分方案简单，支付快捷并能真正促进销售提升的方案先重点执行。
有轻重、有先后，业务人员也不会乱，也可以把几个方案合并执行来提升业务员的效率。
你们一定不要怕业务员收入太多，如果你公司业务人员比其它公司高的多，这一定能激发业务员的斗志，提升他们的业绩，而这一切你并没有多付出成本。
通过以上三个方面的调整，我相信经销商的销售额和利润一定会有改善，团队也一定会稳定。
如果调整充分并及时，完全可以在销售额和利润上实现增长。
今后几年，很多经销商会因为经营困难而放弃代理的品牌，如果您有完善的渠道和资金，销售团队稳定，那接下来就会有很多优质的品牌找你代理，你的公司想不增长都不可能！
限于文章篇幅，还有很多干货内容无法一一详述。本篇文章作者莫小仙创始人 王正齐先生，将出席第六届中国快消品大会并发表主题演讲——《中国线下渠道的变革和机会》。
电话（19910791675）
