经销商入局零售：县域市场年销3亿，8家直营生鲜超市，8家零食店

作者丨新经销

校审丨张雨薇 排版丨何雯

2023年，低价、折扣成为行业主流议题，供应链的升级优化在压缩中间商的生存空间。旧秩序在瓦解，新秩序还未形成，过去泾渭分明的经销环节、零售环节，在无限趋近于彼此。

站在零售视角来说，是零供一体化。

站在经销商的立场，是经销零售一体化。简单搬运、铺货的时代过去了，未来想存活，一定要具备零售思维，以及（帮助终端）把货卖出的能力。

最近，新经销COO、中国快消品硬折扣大会主理人任文青和徐州金通贸易有限公司总经理贾永顺进行了一场深度对话。

贾总既是经销商，也是零售商，还是零食店加盟商。创业9年，营收增长100倍，所在区域徐州丰县，仅有70万人口，商贸公司年营收高达近3亿；一年半时间，直营8家连锁生鲜超市；5月至今两个月时间，成功开设了8家头部零食折扣店的加盟店。

任文青：近两年来，折扣店、零食店等遍地开花，硬折扣供应链的升级压缩了中间环节，首当其冲受影响的就是传统经销商。

生存环境这么差，经销商的生意还能不能干？

贾永顺：一定是可以干的，但是在未来的两三年里，经销商将经历大规模洗牌。随着整个市场趋于规模化，不再需要这么多的经销商了，唯一能够生存下来的机会和出路，就是成为区域大商。

但如果你是单一品牌或单一品类的经销商，并且还不寻求转型和改变，那么你很可能已经被列入淘汰名单中了。

任文青：折扣零售在各个区域已经逐渐形成势能，经销商该怎么办？

贾永顺：基于自身的情况，我建议在当地做多品牌、多渠道、多品类、不跨行的相关多元化生意。

比如，休食经销商应首先扩大品牌组合；冻品经销商不仅要售卖冰淇淋类，还要拓展品类，配齐早餐、火锅等系列产品；日化经销商可采用店中店模式，承包卖场内的洗化专柜，自行植入导购推品。

针对单一品牌及渠道的小经销商而言，首要任务是选定合适的品类，明确发展方向。在此基础上，朝着多品类深耕。当积累了一定市场影响力的时候，进一步拓展多渠道。

随后可以考虑发展B2b平台，我认为这是多数经销商稳健成长的一条路径。

避免跨级，稳步前进。许多单一品类、品牌的经销商会问，既然大家都在转型B2b业务模式，那他们是否也应该跟随转型？并不是，缺乏相应的准备和条件，转型成功的几率几乎为零。

任文青：2020年，您尝试连锁生鲜超市，一年半时间开了8家，当时是怎么思考的？

贾永顺：我个人非常喜欢零售行业，毕业后的第一份事业就是开超市，拆迁以后才进入到商贸领域。

疫情期间，由于主营粮油品类，业务相对稳定增长。然而，从宏观环境来看，整个行业正处于下行态势。鉴于此，我认为有必要给团队开辟新的发展方向。

对于商贸企业而言，相关发展方向通常有两种：上游或下游。上游做品牌、制造、生产、加工等挑战较大的方向；而下游做零售终端，难度相对较小，而且我们长期与超市合作，相关经验丰富。

其中特别值得一提的是生鲜超市领域，聚焦民生、刚需、高频，具备长期发展潜力。在当时的零售圈里，还流传着“得生鲜者得天下”的说法。于是，“金通万家”应运而生，县城门店面积设定在500至1000平方米之间，而在乡镇地区，则开设2000平方米以上的中型卖场。

任文青：您的生鲜超市有大有小，是怎么做出这个差异的？

贾永顺：基于市场观察，在三四线城市的乡镇里面，留守妇女、儿童和老人偏多，他们更喜欢去逛一些大而全的卖场，且聚焦家庭消费。

而县城年轻人偏多，生活节奏普遍较快，很少专门去逛大超市，更看重方便和及时性。

任文青：既是经销商，也是零售商，您觉得两者在思维上最大的差异是什么？

贾永顺：在我接触的众多开超市的经销商中，产品化思维普遍严重。

举个例子，我代理了某品牌，那我家的超市就只卖该产品，不卖竞品。更有甚者，超市开业仅3个月，就将其变成处理临期品的仓库了，这是大忌。

既然投身零售，就必须跳出经销商的思维，转而以顾客为中心，提供多样化商品去满足不同需求。不论你的代理品牌卖得再好，竞品同样拥有它的客户群。

作为超市的老板，应当视自己为一个服务于广大消费者的零售商，而非仅仅是一个经销商或某个特定品牌的代理商。

任文青：零食店这个话题，从去年到现在都很火热，各种迷雾众说纷纭。今年5月份，您加盟了头部零食店，不到两个月开了8家店，谈谈您为什么要开零食折扣店？

贾永顺：作为一名零售行业的从业者，我对硬折扣业态的兴起一直保持高度关注。

在传统认知中，大多数人认为折扣店只是卖点临期产品，但深入研究就会发现，真正的硬折扣是通过优化、升级供应链环节来实现成本降低，并非卖便宜的东西，而是把东西卖便宜。

低价只是硬折扣业态成功的一个因素，更重要的是它们所提供的购物体验、产品快速迭代的能力，并且符合年轻消费者的购物习惯。

举个例子，你在超市能买一个鹌鹑蛋去打称付款吗？几乎不会有人这样做。但是在零食店，如果你对某个商品感兴趣，想买一个尝尝，是没有任何违和感的。

所以，鉴于传统卖场业绩一路下滑，各个品类逐渐被新业态取代时，我就开始思考和研究如何去开展折扣业务了。

我认为，对于经销商而言，如果所在区域内已经入驻了品牌零食店，那么仅仅调整超市内的零食结构、装修氛围等措施并不能解决问题的根本。

如果所在区域尚未出现零食店，你也要有危机感，成为那个开零食店的人，主动进行变革。

任文青：您过去已经有开自己的连锁超市，为什么这次选择加盟？

贾永顺：针对加盟这一选择，我的观点很直接：打不过就加入。

很多休食品类的经销商朋友整天焦虑于整个市场被折扣店吞掉。但我认为，面对新兴业态，不必固守陈规，试图抵抗或排斥。我们无法改变大环境，也无法左右市场的整体发展趋势。所以，如果有机会，不妨选择加入，创造共赢。

此外，独立打造品牌、打磨生意模式是一条充满挑战的道路。而现在，既然市场上已有现成的成功模式，付出同样的时间和精力可以获得更丰厚的回报，何乐而不为呢？

以我个人的经历为例，目前运营的八家加盟店，盈利能力都非常可观，采用的还是轻管理模式。保守估计，回本周期大约在一年半到两年之间。即便将来某家门店出现亏损，我们也会迅速采取措施，关闭或搬迁店面。

并且在我看来，那些声称“资本割韭菜”的言论多出自未曾开店的人，这样的观点难免过于偏见。

任文青：您最初是有自己起盘的这个想法的，假设一下，如果现在没选择加盟，而是自己做，您觉得情况跟今天会有什么不同吗？

贾永顺：首先可以肯定的是，如果没有选择加盟，我不可能达到如今的体量、影响力，也不可能赚到现在赚取的收入。

如果我自己打磨品牌，10家店以内都还处于测试模式阶段，很可能是在亏本经营。

任文青：行业里经销商对零食店争议还是挺大的，有看好的，也有不看好的，您觉得经销商能不能开零食店?

贾永顺：根据实际区域情况来判断，我发现零食店更适合在三四线城市及乡镇市场发展，这些地方的表现往往优于城区。因为在一、二线城市中，零食店已经相当普及，并且市场竞争白热化。

如果你所在区域附近有一家零食店生意特别好，年营业额能达到六十万元以上，那么你可以考虑寻找一个好的位置开设一家新店，这样一年赚取三四十万应该不成问题。但如果当地几大零食连锁店的竞争已经非常激烈，我建议经销商们就不要轻易参与了。

在选择加盟品牌时，不要贪图便宜。投资成熟的知名品牌，其自带的影响力不容小觑，尤其在年轻人、学生党中，品牌认知度高是一个重要加分项。

任文青：您同时做了商贸生意和零售生意，您认为两者之间存在怎样的相互作用？

贾永顺：我们现在业务涉及多个领域，包括生鲜超市、B2b平台以及零食折扣店，同时还做传统经销商。在我看来，这些不同的角色之间存在着很好的协同作用。

例如，好想来的供应链体系能提供质优价廉的产品，那么我的B2b平台是否可以采购这些商品？金通万家的生鲜超市是否也能从中受益？答案是肯定的。

每个板块都有其独特的优势，这种协同让我们的大盘生意得以提升，特别是对于区域B2b平台而言，其核心就是组织有价格优势的货源。

任文青：您的超市业务和零食店业务都发展得不错，您认为，对经销商来说，如果转型做零售，有哪些注意事项？

贾永顺：第一、业态定位。首先根据你所在区域情况，定义你的零售店，例如零食、生鲜或粮油等；接着，做定位，即根据不同的区域开设相应规模的门店；然后，确定方向，比如金通万家的方向就是做“家门口的菜市场，千万家的大厨房”，目标是打造一家有烟火气息、有温度的社区生鲜超市。

围绕定义、定位、方向和目标开展工作，我认为就不会走偏。

第二、选址定生死。做零售千万不要有“酒香不怕巷子深”的思维，有人的地方才有生意。

第三、商品定位。瞄准目标客群，了解他们的需求，提供所需商品，满足周边市场的缺口。

第四、动线布局。特别是在500平方以上的卖场，合理的动线设计至关重要。顾客从哪里进？从哪里出？中间让顾客路过什么？门面的通透性是否好？这些都是增强购物体验、提升客单价的要点。

第五、营销宣传。做零售也很卷，即使门对门都有可能开竞争对手的门店。因此，有效的营销活动和会员服务需要深入研究。利用社交媒体平台（如抖音、视频号）和私域社群，结合传统营销手段，全方位吸引顾客。

第六、数字化工具。选择合适的数字化工具和管理系统，决定了门店未来的发展。

前期的计划是开单店还是连锁店，要分不同情况慎重选择，因为后期更换系统会带来巨大的成本损失和不便。

第七、门店管理体系的打造。细节决定成败，零售业对管理颗粒度的要求极高。如果你打算在当地打造一个连锁体系，组织架构的设立尤为重要。

在开十家店以内时，应该构建好完整的管理体系，门店管理人员的选择决定着门店发展的命脉。一旦总部体系搭建完善，门店将会更加高效的执行、运作。

任文青：贾总，我记得去年向您请教时，您提到在筹备开超市时，特意聘请了专业团队进行指导，是出于什么样的考虑？

贾永顺：我认为作为老板首先要明白一点：当你自己还不够专业时，很难找到专业的人才。

如果你的认知水平还不够，那么请来的所谓“专家”可能会说一些你听不懂的话，你就会误以为他们非常专业，但实际上并非如此。我们之前在这方面吃了不少亏。

老板的认知水平决定了团队的发展方向。因此，在转型或尝试新的突破时，首先必须让自己变得更专业，这样才能带领团队一起成长。其次，还需要具备一项核心能力——复盘和总结。

当你投入资金后，要思考你获得了什么。即使项目最终未能成功，也要总结出几点失败的教训。

通过总结经验，即使花了一些冤枉钱，也能明白未来哪些地方真正需要投入。在这个过程中，团队也会逐渐变得更加专业。我们现在开设的所有门店都是由自己的团队来操作的。

最糟糕的情况是既花了钱，又没有学到东西，还没有从失败中总结经验。

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