作者丨新经销
校审丨汪海 排版丨张雨薇
一直以来，「新经销」持续关注着快消行业的变革。深刻感知到当前渠道正在发生着颠覆式的变化：
消费结构加速分化，高端与折扣齐头并进；零售业态不断细化，各类新渠道如雨后春笋般涌现；线上线下融合进程也在持续加速……
当零食量贩店凭借低价策略撕开市场缺口，即时零售则以分钟级配送重构消费预期，传统渠道的控制力正以肉眼可见的速度消解。
但变化对于从业者而言，既是挑战，也是机遇。面对行业洗牌、渠道变革，如何抓住确定性增长、抢占先机？
基于这样的背景，「新经销」通过独家的品牌商群体资源优势，对全国85家知名品牌商进行了专项调研，并在2025年3月，第十届中国快消品创新大会现场，重磅发布了《2024-2025中国快消品渠道变革调研洞察报告》（以下简称“报告”）。
完整56页报告内容，总结了中国快速消费品渠道变革对品牌商、经销商及零售商的具体意义与启示，旨在为行业提供敏锐洞察、策略指导和操作建议，帮助各方更好地适应并引领市场变革，抢占未来市场的主动权。
本篇文章对报告的核心内容做出分享与解读，希望能为从业者带来启发与思考，帮助大家在复杂的行业格局中找到清晰的发展方向。
渠道布局新趋势
无论是消费者需求、渠道形态，还是产供销关系，都发生了显著变化。在这诸多变化之下，渠道布局呈现出哪些值得关注的新趋势？
线下渠道布局特点
首先，我们看品牌商线下布局，可以看到有十几个渠道，全渠道覆盖，多元化布局。
线下渠道的格局层次分明，传统主力渠道（大卖场、超市、便利店90%以上）持续占据核心地位，是品牌商根基。
新兴渠道作为主要的增长渠道（生鲜超市84.7%、全品类折扣超市80%、仓储会员店77.7%、 零食折扣店75.3%），为品牌商贡献销售的增量，品牌商重点布局。
另外还有一些数字化渠道，除了B2b还有无人零售，这些渠道在快速增长，品牌商积极探索，创新升级。
最后是专业性渠道，我们看到有不同的品类在不同的专业性渠道里去打造自己的优势。这类细分垂直渠道的价值在今天得到了凸显（特通渠道90.6%、批发渠道83.5%、终端餐饮41.2%、母婴店29.4%），这是品牌商想要差异化发展必须抓住的。
线上渠道新布局
根据调研结果显示，线上渠道发展成熟度差异明显。
成熟渠道如综合电商、社区团购（分别96.5%、92.9%）渠道发展相对成熟，几乎是所有品牌标配。
新兴渠道如直播电商、O2O到家、社交/社群团购（分别90.6%、88.2%、80.0%），成为新消费时代的重要增长极，是品牌商重点发展的渠道。
细分渠道如生鲜电商（84.7%），作为专业化细分渠道代表，品牌商也在逐步推进。
培育渠道如品牌TDC自营（43.5%），私域流量布局目前尚处于探索阶段，但长期来看，战略意义和增长空间都极大。
新兴渠道直营规划
品牌商也在变革，分销层面的简化有很多的手段，直营是其中之一。
就好比渠道之间的两个玩家的强强联合，通过直营品牌商和渠道代表性的客户，找到渠道创新的合作模式，发现渠道增量，通过共创共同投资来为渠道甚至书写游戏规则。
可以看到品牌商也在加速构建全场景直营矩阵，通过阶梯化布局，去放大效率和规模效应。采取精细化管理、谨慎性运营的方式，来寻找不同渠道的游戏规则以便赋能全渠道。
渠道运作新挑战
了解完渠道变革的趋势后，在这些趋势之下又蕴藏着哪些挑战？
在调研“近两年内对贵司生意产生重大负面冲击的新兴渠道有哪些？”时，有35.3%的品牌商认为，零食折扣连锁超市构成了对品牌商传统渠道的最大负面影响，但与此同时也是新兴渠道中最显著的增量来源（48.2%）。
折扣店这一渠道的迅猛发展就像一把双刃剑，有人欢喜有人忧。
但这一现象也反映出品牌商渠道转型的迫切性，渠道在变革，抵触没用，只有通过灵活调整渠道策略以适应新兴渠道的快速发展，才能实现最大化的利益。
除了折扣店以外，新兴渠道中，仓储会员店能有效带动销售增长（41.2%），直播电商表现突出（36.5%）， O2O到家平台（24.7%）潜力显现。品牌商可以把握渠道红利期，快速布局新兴渠道，抢占先机，以构建差异化优势。
再看折扣连锁超市，折扣连锁超市的扩张也是品牌商无法忽视的一个挑战。
折扣零售通过低价策略在经济不景气或消费者预算有限时吸引大量消费者，迅速增加市场份额。
虽然折扣连锁在中国迅猛发展，但它同时带来诸多挑战，如渠道冲突、利润侵蚀、产品定位不准、运营复杂及品牌价值下降等。
对于尚未充分准备的品牌商而言，采取谨慎的合作策略是必要的；对于具有明确产品策略、良好 渠道协作、强大运营能力和完善供应链的品牌商，他们可以通过直营管理积极合作，提高合作效 率并最大化利润，实现与折扣店的双赢。
此外，区域商超调改也为经销商和品牌商带来诸多挑战。
区域商超调改的主要目标包括优化商品结构、提升顾客体验和精细化会员运营。
对于品牌商而言，激烈的价格竞争（58.8%）和渠道利润缩减（35.3%）增加了生存压力，生存空间受到一定的挤压。与此同时，新品的引进也会受到限制，直供模式改变传统分销，会影响到经销商伙伴利益。调改对创新和差异化的需求增加，这使得二三线品牌的弱势凸显。
但商超调改是大势所趋，品牌商为适应商超调改，提升对当地市场和消费者变化的反馈速度，就必须与商超建立更紧密的合作关系。
比如通过联合生意计划（35.3%）增强合作、根据市场和商超需求调整产品线（68.2%）、加强供应链管理（30.6%）提升响应速度、强化消费者体验（22.4%）、灵活价格策略等。
讨论完几个具体渠道的运作，渠道运作上还有极为重要的一环是厂商关系合作。
目前绝大部分品牌商都是以经销商为主体来运营区域市场，但在品牌商对经销商的渠道变革反馈上，可以看出，绝大部分经销商对于品牌的反馈都是平平淡淡去执行尚可，只有少部分的品牌商会觉得经销商它是出于非常优秀的效能去应对渠道变化。
这是由于品牌商与经销商之间存在协同效率低下的问题，有68.2%的品牌商认为经销商专业能力不足，57.7%的品牌商认为经销商变革意愿不足，以及还有27.1%的品牌商认为与经销商的合作动力不足。
而经销商则受困于资金实力受限（22.4%）、品牌商政策资源不配套（30.6%）等客观现实。
近半数品牌商对经销商的市场反应评价为“一般”，这意味着经销商的整体反应速度和执行能力尚未满足品牌商对于市场快速变化的需求，亟需提升。
为什么会造成这样的结果？
当前品牌商与经销商的合作呈现明显的层次分化。调研显示，64.7%的合作伙伴保持紧密协作关系，体现为频繁的沟通互动和利益共享。这种深度绑定的模式反映了渠道掌控的重要性，同时也凸显了经销商在价值链中的核心地位。
但由于市场竞争加剧，价格体系与渠道利润难以平衡，这导致品牌商与经销商在价格管控执行方面（55.3%）产生合作分歧，直接影响了品牌商与经销商的合作关系。
而第二大挑战则是合作双方在市场投入分担上存在分歧 （35.3%），这与经销商资金实力和品牌商支持政策密切相关。此外，有29.4%的合作方在渠道开发方面存争议，也凸显了在新零售环境下的渠道整合压力。
从合作深度看，25.9%的品牌商与经销商合作仍停留在基础层面，而战略伙伴关系仅占8.2%，表明渠道整合与深度协作仍有提升空间。数据共享（23.5%）和利润分配（22.4%）的争议也直接影响双方的市场协同效果。
值得注意的是，终端执行标准和促销活动配合等环节虽分歧较小（均为 9.4%），但同样反映出双方合作重点的过于基础化，未能充分关注市场创新和价值提升，这不利于在变革环境中建立持久竞争优势。
那么，品牌商是怎么评价自己跟经销商之间的关系的？根据调研数据，可以看到，最大一部分是紧密沟通，互惠共赢。另外是独立运营，常规的合作。
在这里有一个特点是规模效应——品牌商与经销商的合作关系呈现出鲜明的“规模效应”，合作深度与品牌商规模呈显著正相关。
规模越大的品牌商自己跟经销商之间的合作，越是战略级的，规模越小的品牌商跟经销商之间的合作越是关系不对等的。
这种梯度预示，品牌商与经销商的合作趋于向更深层次发展，未来亟需通过制度创新和管理优化， 推动双方建立更加紧密和可持续的合作关系。
而经销商与品牌商目前面临的困难，很多是运营层面的困难导致合作的分歧，信任之间的裂痕。
从品牌商的角度来看，在与经销商的合作上，首先要战略协同、能力互补，然后是整个激励和运营方面。在调整自己的经销商体系上，让新的经销商去做新的渠道，不同的专业的经销商运营不同的专业渠道。协同共生、能力进化。
单一渠道不可能获得持续的增量，渠道之间的协同和杠杆作用的发挥，能给品牌商和经销商带来非常稳定的生态和闭环，有闭环才有增量。
产供销生态重构
最后是产供销生态重构。早在7年前全球COO调研就已经揭示出生态构建的重要性。生态是什么？不同的协作者构建交叉网络，在网络中共同为消费者提供解决方案，所有人加在一起的合力1+1大于2。简单来说就是共生、共创、共融合。
在快消品市场的渠道变革中，品牌商、经销商和零售商必须重新审视自己的战略定位、角色、核心职能和价值，以更好地适应市场变化并提升供应链竞争力。
那么在当下新的产供销秩序的环境中，怎么样去打造积极的生态？
首先要明确生态链每个角色的定位，过去品牌商是供应商，能生产产品有货就行，但现在必须要变成生态引领者。
什么叫生态引领者？
即在整个产品流通中去定义生态的规则，去进行公平合理的价值分配，积极的利益协同，要提供资源整合，物流、信息流，而且要分享最新知识结构和数字化以及科技来赋能全渠道，以此增强多渠道销售的渠道管理灵活性。
经销商也同样要在区域内打造自己的生态，注重自身的数字化转型和运营效率提升，让自己从传统的销售和配送服务提供者，转变为更具战略性的合作伙伴。
从单纯的“搬运工”和“仓库管理员”的渠道分销角色转变为具有更强市场运营能力和数据分析能力的合作伙伴，更加主动地参与市场推广和消费者服务。链接上游、下游形成闭环，来提供区域内的全方位解决方案，赋能品牌商和零售商。
零售商也一样，从传统的货架资源掌控者，转变为更加注重供应链效率和消费者需求的运营者。为用户提供能激发情绪的场，积极与品牌商和经销商合作优化商品结构和供应链。
最终场的运营一定是零售商要有区隔于线上电商的壁垒，打造出不同的核心竞争力来适应新的需求。
只有各方共同努力，构建一个新的生态，平台商、经销商和零售商，才能够在战略方面和业务方面达到深度的协同。基础是数据的协同，数据的打通，只有把数据做到及时的分享分开的分享和反对，才能实现整个生态的活性。
最后，送大家三句话：要想在目前风起云涌的变革中获得自己的先机，一定要在新渠道尝试比竞争对手先一步，在渠道深耕比渠道对手深一步，在生态链和协同生态圈构建中和自己的伙伴们互惠互利共赢。
以上分享为《2024-2025中国快消品渠道变革调研洞察报告》的部分核心内容分享，限于篇幅，无法一一详述，感兴趣的朋友们可以扫码获取流通版报告。
