作者丨海游
校审丨葛畅 排版丨葛畅
随着人力成本的日益提升，经营利率逐渐降低，商贸公司在薪酬设计上也越来越重视。
对于员工的价值体现在：可以提供经济保障、激励工作动力、体现个人价值、促进职业发展；对于经销商的价值体现在：可以吸引和留住人才、提高工作效率、促进团队协作、提升企业形象。
我们也可以说，薪酬体系是商贸公司和员工链接的重要纽带。我今天就近几年走访的若干家商贸公司了解到的薪酬模式分享给大家。
先看一个薪酬案例
下面是某商贸公司的薪酬体系，我们先看方案改善前后的变化，后面做分析。
整改之前的经营状况：销量高低与收入差异不大，团队积极性低，大部分人员月销量6万左右，经销商亏损严重。
整改之后的经营状况：销量越高，业务员收入越高，收入之间差距越大，销售团队会拼命干，人均销量稳定在12万左右！
先说一下背景。该经销商生意主体是某地级市下属县城的商贸公司，做的很成功，后拓展到地级市去发展生意，建立新的团队，延用之前的薪资模式。
我们可以清晰地看到，原考核方案业务员薪酬差距并不是很大，月销量5万和月销量20万收入差异不到三千元，这样很难激发团队的拼搏热情。事实上也确实如此，我在协访他的业务员时，发现业务员到了下午四点之后就频繁的看时间，五点准时下班。团队习惯性平庸，死气沉沉。
调整为分润模式之后，月销量5万和月销量20万收入差异近1万元，那些混日子的人员混不下去了，有能力拼搏的人全力以赴，三个月时间人均销量12万，翻了一倍，还有很强的增长势头。
人员收入提升了，经销商利润也提升了，每个人都有很强的潜力，一旦激发出来，威力是难以想象的。
值得强调的是：薪酬模式没有好与坏，只有匹配不匹配。不同市场情况、不同产品竞争格局、不同城市等级、不同人员情况等，都会影响到薪酬体系的效果，所以因地适宜就尤为关键，接下来分享几个薪酬模式。
提成模式：底薪+提成+KPI
这种模式相信大家并不陌生，很多商贸公司（员工是雇佣关系）一直在使用，但近几年部分优秀的商贸公司已经对该模式进行了改良（KPI后面统一讲）。
1. 存量降低提成，增量提高提成。
例如：某业务去年2月销售1000件，今年2月提成：1000件之内1.5元/件，1000件之后2元/件。
2. 设计坎级提成，提成=提成标准*达成系数(120%封顶)。
例如：提成10元/件，分销达成80%，提成为10*80%=8元。分销达成110%,提成为10*110%=11元，提成12元/件封顶。
3. 分销关联底薪，利润关联提成。
例如：某业务6月分销任务是25万元，利润指标是5万元，底薪基数是2500元，提成基数是5%，业务双指标均刚达标，收入5000元。
综合优势分析：
让业务员更关注销量；
收入透明度高，跟随销量实时可见，具有即时激励效果；
不同产品提成不同，有利于推广重点产品；
计算简单，方便经销商和员工对账。
综合劣势分析：
员工只关注即时销量，费用和利润重视度不足，容易出现员工高收入经销商不盈利现象；
不利于费用管理，费用的投入更多围绕销量而非动销，容易出现陈列僵尸店，有陈列无动销；
不利于货龄管理，提成当月核算，临过期费用的产生一般滞后3-4个月，员工重视度不足。
分润模式：底薪+分润+KPI
这种模式多出现于区域承包的商贸公司里面，和员工是合伙关系，需要强调的是：片区承包不是以包代管，而是化管理为激励，激发基层员工的主观能动性（KPI后面统一讲）。
1. 精耕区域：分润+KPI，精耕区域属于商贸公司的强势片区，部分经销商取消了基层业务的底薪，而是直接考核利润。
例如：某商贸公司直接告知员工收入就是价差毛利分润40%，这里面包括你的配送费、装卸费、大日期处理费等。
2. 非精耕区域：底薪+分润+KPI，非精耕区域属于商贸公司的弱势片区，没有底薪不利于团队长期稳定的发展。部分经销商会设计2000-3000元底薪，但价差毛利分润比较会相对较低，可能只有15%左右。
当然也包括你的配送费、装卸费、大日期处理费等，鼓励基层业务尽快使区域发展，实现第一种薪酬模式。
3. 价差一步到位：某些相对成熟的区域，经销商和业务员处于买卖关系，经销商结合自己发货价格和运营成本（仓储、后勤人员等费用）制定一个业务员和网点接货价，让其自主经营。
例如：某产品业务员交账100元/件，建议网点接货价110元/件，10元/件的价差费用用于片区承包业务自主经营总费用。
综合优势分析：
让员工更加关注利润额、成本、费用等经营指标。
分润额=销售件数*单价利润，员工产品单价卖的越高，高端产品卖的越多，分润额就越高。
成本=经销商打款发货成本-公司渠道搭赠费用。
费用=资金费用(解决赊销和应收账款)、大货龄费用(激发员工货龄管理意识)、陈列费用(员工会精打细算)。
综合劣势分析：
对员工的专业度要求较高，需要具备一定的经营思维，新手小白需要大力气培训。
费用核算科目较多，需要与客户对账，有基本的对账思维。
员工无法直接接触产品出厂价，信息由经销商传达，这就要看经销商是否愿意公布产品底价。
混合模式：销量提成+管理分润+KPI
这种模式是拜访石家庄的一位经销商时了解到的，张总的年度生意规模2000万左右，6个业务员，代理5个品牌，业务员是全品牌划片区运营。
张总说他自己是70后，团队均是95后，不到30岁，自己直接管理团队沟通有代沟，聘请职业经理人盈利能力不太好支撑。
于是他在薪资模式上动了一番脑筋。代理的5个品牌，每一个品牌选择一名销量最高的业务员做该品牌的品牌经理，这样6个业务员中有5个人既是一个品牌的品牌经理，又是其它品牌的业务员，既是管理者，又是执行者（KPI后面统一讲）。
薪资模式：销量提成=自己所负责片区的销量达成*提成系数，管理分润=自己所负责的品牌的利润达成*分润系数。
作为团队中的一员，要想提升自己的收入，就必须先把自己的一亩三分地干好，其次还要配合其它品牌经理完成品牌相关指标（比配合别人，别人也会配合你）。
这样一来，既解决了管理难题，又让所有员工均参与到经营之中，还增强了团队稳定性，最后还能完成各个品牌商的任务指标，一举四得！
值得强调的是：该模式一定要在前期注意每一个人员的业务能力和管理能力，需要不断的培训和帮扶，直至让团队融洽相处，让人效提升到预定轨道。
KPI考核注意事项
KPI通常不超过其总收入的30%，考核指标以2-3个为佳，我通常建议是一主两副，即一个主要考核项目和二个辅助考核项目，包含两个方面：
过程性绩效：为了鼓励业务员做好规定动作而给予管理者的一个管理工具，比如网点计划、拜访计划、陈列动作等。
结果性绩效：为了达成或创造超出预期的业绩，比如销量指标、利润指标等等。
过程性绩效考核的是行为是否做到位？结果性绩效考核的是结果是否达到目标？因此在设计时，各项指标的数据是否易于提取，基于过程的考核是否能够落地是需要考虑的关键因素。
其次，KPI考核不要固定，每月更换，每月调整。尤其是在淡旺季期间，比如说在旺季，正是全力以赴做销售的节点，此时KPI考核可以适当降低；在淡季，销量有限，多增加过程考核项目，做市场建设，KPI考核的奖励适当多一些。
最后，KPI一定是市场方向的统一指挥棒，经销商是一个区域的代理商，下属业务员是片区管理员，只有同频共振才能产生区域影响力。例如：推新品，必须所有业务员都有相同的KPI指标，市场才能在短时间之内遍地开花，新品成功的概率才会增加，否则各干各的，极容易被竞品碾压，致使前功尽弃。
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