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从尾货批发商到零售传奇：唐吉诃德如何穿越周期？

新经销

2024-12-14

导读：唐吉诃德独一无二。

来源丨自有品牌馆

ID丨PrivateLabel

作者丨张振宇

泛太平洋国际控股（Pan Pacific International Holdings，英文简称“PPHI”）作为日本第四大零售企业（仅次于Seven & i控股，永旺集团和迅销公司），旗下主流业态唐吉诃德（Don Quijote）被中国零售行业所熟知。

唐吉诃德作为日本软折扣的极致代表，不仅在该模式竞争下实现了统治级领先，更是在日本“失去的30年”周期下取得了35年持续增长的绝杀表现。

本文通过从“经济宏观周期到企业个体经营模式”的范式，对其发展过程进行拆解，以此类比当下中国零售行业的发展，提供一些启发。

唐吉诃德诞生的日本经济环境

由盛而衰

唐吉诃德的起源最早可追溯至1978年，创始人安田隆夫所开的“小偷市场”，这家由其失业后，靠赌博赢来的钱所开的，最初主要售卖废品尾货的18平米小店。由于生意奇好，安田隆夫便选择介入尾货批发业务。

唐吉诃德最早的原型，泥棒市场（小偷市场）

1980年成立JUST公司，专注于SPOT瑕疵商品（临期、尾货、包装破损等难以上架销售的商品）的批发处理。这不仅为唐吉诃德在后来发展壮大过程中，寻找稳定货源支撑奠定了扎实的基本功，更是开启了其传奇的零售生涯。1989年3月，安田隆夫在东京都府开设了第一家唐吉诃德门店。

纵观当时及后来的日本经济，已经由盛而衰。自广岛协议后，日元对美元汇率大幅度升值，极大打击了日本当时的经济引擎——工业出口，国内经济开始出现萧条。

为应对当时局面，日本开启了激进的货币宽松政策，从而推动了国内资产产生巨大泡沫，并于1990年泡沫达到顶峰。随着泡沫破裂，日本也进入我们所熟知的“失去的30年”。

日本经济泡沫破裂后，宏观数据指标急剧恶化，

我们以最具代表性的劳动失业率及房价指数为例做参考

数据来源：日本总务省统计局，Japan Real Estate Institute

正是在这个宏观数据持续恶化、消费端购买力持续萎缩的大经济周期下，1. 消费者消费意愿及消费能力出现双重下降；2. 供给端伴随经济衰退持续出清，市场上大量尾货流通，由此孕育了唐吉诃德的市场机会。

基于日本的经济环境

唐吉诃德所构建的竞争壁垒

诞生于这种悲观的经济大环境，导致了唐吉诃德从发展开始，就在某些方面追求极致，以至于经过30多年后的坚持，其构建起了一个无懈可击的零售商业模式。

其最被人诟病的便是购物环境。与一般零售商场要求明亮、宽敞、舒适不同，大部分唐吉坷德门店堆放杂乱、过道拥挤甚至没有电梯，货架密密麻麻，购物环境极度不友好。

这种看似杂乱的极简购物环境，不仅极大减少了装修成本，更是埋藏了非常特殊的场域设计。因为过道过于拥挤且杂乱，因此消费者在店内大部分区域不得不单向前进，从而强制让消费者看到更多货架。

且由于唐吉诃德门店平均保有4万-6万个SKU，按每100平方米堆砌不低于2000 SKU的商品（相当于一个便利店的商品结构），高密度陈列给消费者一种爆炸式的购物体验。从而塑造了一种选择性疲劳，弱化了消费者逻辑性思考的购物流程，导致消费者会倾向于做“快思考”：消费者往往并不是目的性购物，而是在购物过程中满足淘金式的乐趣。