近期深入一线，走访了公司的标杆市场。在密集的汇报、客户访谈、市场走访及与业务交流后，一系列关键问题在我脑中愈发清晰：
在当下的市场环境中，究竟何为真正的“标杆市场”？我们是否还有机会系统性地打造出这样能扛压、能引领的市场？它们又面临哪些新的困局？有没有破局之道？
时值岁末，正是收官与开门红的关键战役期，也正是这些优秀市场展现其稳健性与爆发力的时刻。每一个品牌厂商，无不渴望复刻这样的健康样本。
笔者结合此次市场走访所见，对“标杆市场”相关话题做一探讨，希望能对厂商朋友有所启发。
何为标杆市场？
在快消行业，一个真正的“标杆市场”，不仅是企业内部的业绩标杆，更是外部竞争中难以撼动的堡垒。一般有以下一些可量化、可感知的硬指标来衡量，这其实也构成了标杆市场的成功画像。
1. 市场份额。品牌在该区域内的铺货率与终端可见度，直接反映消费者“买不买得到”的便利性。这次所走访的市场，其产品铺货率高达95%，意味着几乎所有目标终端门店都能看到该品牌，形成了“十米见红、三米见罐”的强势氛围，从根本上压制了竞品的上架机会。
2. 销售体量。品牌在当地的销售规模与财政贡献，通常以“高于主要竞品2–3倍”为基准线。不仅体现品牌的市场拉力，也代表经销商愿意主推、终端愿意主卖的良性生态，成为企业收入的“压舱石”。
3. 网络渗透。销售网络拓展深度的衡量指标。笔者到访市场的网络渗透已经是“地县乡三级联动”，既有地级市的核心终端掌控，又有乡镇小店的广泛覆盖，通路由宽到深、不断纵贯，实现了“有店必铺、有铺必动”。
4. 人均饮量。净销量/人口数，反映产品被高频消费、深度接受的程度。该指标若能在全国领先，说明品牌已从“渠道推动”转向“消费拉动”，用户习惯已养成，复购率与忠诚度显著高于其他市场。这样的市场，动销更为平稳，市场波动较少。
5. 经营节奏。这是企业内部的衡量指标。包括库存合理性、销售节奏稳定性和价格秩序等一系列要素。具体表现为库存周转快、无过度积压滞销，月/季度销售进度平稳，价格体系稳固，内部货流有序，渠道利润有保障。
当下的标杆市场，已超越单纯销量逻辑，而是“规模+结构+节奏”三位一体的健康增长状态。对于品牌厂家而言，它既是销量的贡献者，也是方法的输出者、信心的铸造者。
打造成功的标杆市场
有哪些关键因素？
一个市场的运作成功，本质上是系统整合能力的胜利——以强将带精兵，以真心换共赢，以战略定方向，以资源提效能，以机制保执行，这样才能在复杂市场中构建出可持续的增长体系。通过思考梳理，笔者认为以下几方面要素是当下阶段打造标杆市场成功的关键。
1. 选对人：构建“强将领兵、激情执行”的战斗团队；
一个优秀市场的打造，首先取决于是否选对了带领团队的人。这次出差最大的感觉，就是从分公司业务负责人到一线区域经理、办事处主管的精挑细选——他们不仅具备专业的市场研判能力，能以清晰的思路诊断问题，更有坚韧的作战意志和全局思维，制定针对性的战术打法。
办事处主管可以对着一张地图，清晰讲出客户分布、市场特征、分销数据、人员布局、竞品政策等等，谈到一些其他市场面临的市场痛点，他们还能够给出不少有价值的解决思路。
更重要的是，基层管理者很善于激发年轻团队的工作激情，工作之余，能够乐在一起，用年轻人喜欢的方式，将上层战略转化为一线可执行的动作，分层赋能、实战练兵，并在管理中积极发掘储备干部，针对性辅导。
在用人方面，他们能够结合市场问题及骨干的特长，动态调动，相互补位。
2. 选对客户：建立“理念一致、长期共赢”的渠道伙伴体系；
市场的健康发展，离不开与客户建立的深度信任与战略协同。所到分公司非常注重选择与培养那些认同品牌理念、理解市场逻辑、愿意与厂家共同投入的优质客户，其中不少是合作超过十年的老伙伴。
厂家通过政策共商、资源协同、利润反哺等机制，引导客户从“交易对象”升级为“成长伙伴”，形成“以老带新、以强扶弱”的良性生态。这种长期主义导向的客户关系，成为这个市场持续稳健增长的重要基石。
在业绩最难的时候，不会通过汰换客户饮鸩止渴，真正理解客户，与客户一起共同解决问题，所以，无论是经销商、还是区域内的一些批发商，都对品牌厂家的服务赞赏有加。
3. 定好长期战略：坚持“因地制宜、阶梯发展”的市场路径；
根据不同细分市场的经济水平、消费特点与竞争态势，他们制定了差异化的经营战略。比如城市市场稳规模、县级市场促增长、乡镇市场抓渗透。战略也并非一成不变，而是根据发展阶段逐步升级，从初期的渠道开拓到中期的质量提升，再到当前的精细运营与标杆打造，形成清晰的演进路径。既有方向感又有适配性，既有目标又有动作，确保了策略的连续与市场成长的可持续。
4. 做好资源管控：构建“精准投放、动态优化”的投入机制；
没有钱做不好市场，但有钱未必就能做好市场。资源使用的效率会直接决定市场进攻的强度与持久力。他们建立了一套分级的资源管理机制：长期战略资源用于核心市场与渠道建设；中期战术资源根据区域目标灵活调配；快速响应资源则用于应对突发竞争或机会点。
通过数字化数据看板实时监控资源使用效果，建立“投入必问效、无效必问责”的评估体系，确保每一分费用都服务于销售增长与渠道健康。
5. 搭建组织闭环帮扶机制：形成“上下联动、经验复制”的赋能网络；
面对区域内部发展不平衡的问题，他们通过打通策略制定与落地执行之间的断层，比如横向打破部门壁垒，推动销售、市场、供应链等职能协同作战；纵向通过管理层挂点、优差市场交流、实战带教等方式，实现经验的快速复制与问题的及时整改。
这套机制不仅保障了政策的一杆到底，也充分激发了一线团队的主动性与创新力。比如针对未达标市场推进精准化“扶贫”工作，阶段性聚焦资源打样板店、样板街。
当下经营标杆市场
如何面对困境？如何破局？
在当前零售变革、渠道多元与消费分级的多重挑战下，即便是成熟的标杆市场，也面临传统打法失灵、增长动能减弱的现实困境。这次一线洞察，也感受到他们面临的一些核心痛点。
1. 资源效率之困：从“要资源”转向“用出效果”。
标杆市场已不再满足于“拿到费用”，而是更关注如何把钱花在刀刃上——如何通过精准的渠道动销、人群培育和厂商协同，实现“投入即转化”？这其实要求对市场具备更强的策略设计与效果评估能力，推动资源从“费用补贴”转向“价值投资”。
2. 渠道冲突之困：在“新渠道”与“旧价盘”间寻找平衡。
电商与零食折扣店持续冲击传统价盘，即时零售加速渗透。标杆市场必须回答：如何在拥抱新渠道时不伤害基本盘？破局关键在于建立“渠道防火墙”——通过产品区隔、场景定制与利益重组，实现“新渠道拓增量，传统渠道稳利润”。
3. 团队动能之困：从“压货逻辑”转向“动销逻辑”。
传统“压货—分销”模式已难以驱动净销增长。即便业务人员完成过程指标，市场动销仍显疲软。标杆市场需推动团队从“执行指标”转向“经营终端”，将考核重心从“铺货率”延伸至“复购率”“货龄健康度”，真正以消费者买单为终点。
笔者建议：以标杆为“试验田”，从深度分销走向场景运营。行业已有共识，传统快消行业正从“渠道覆盖”转向“场景深耕”。对于标杆市场而言，不应困于“是否要做”的争论，而应凭借其扎实的执行力与系统能力，率先探索新型零售等新场景，为全国市场蹚出水路。标杆市场，就应该是那条最先出发的探路船。
当前发展阶段，标杆市场将面临更高的锻造难度，但是核心的逻辑是不会改变，就是用“选人、惠客、稳策、优资、扶弱”构建起可持续的增长飞轮，沉淀出高效的系统整合能力，真正成为品牌在动荡市场中定盘的锚。
作者简介：
邢仁宝，十八年营销管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，目前担任华彬快消品集团营销执行总裁助理，专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。
