三十年一遇的零售代际变革下，如何寻求突破？

作者丨张鑫钊

整理｜新经销

校审丨张雨薇 排版丨葛畅

三十年一遇的零售代际变革已至，传统渠道如何转型？厂商与经销商如何抓住品类重构红利？

在第十届中国快消品大会上，启承资本创始合伙人张鑫钊以投资视角切入，系统性拆解零售行业从“供给驱动”向“需求驱动”的范式迁移，并提出未来十年的破局路径。

「新经销」提炼了张总的核心观点，整理成文，以飨读者（部分有删减）。

零售代际变革的本质：

从“卖方霸权”到“买方代理”

启承资本自2017年至今，围绕生鲜、便利店、火锅食材、休闲零食及硬折扣等细分领域，系统性布局了一批“品类杀手”业态。这一投资逻辑的底层支撑，是对“大而全的综合超市将被垂直化、专业化业态分化”趋势的预判，而这一判断已在实践中得到验证。

其本质是零售行业代际更替的必然结果：在存量竞争时代，传统以供给为中心的“卖方市场”逻辑失效，以消费者需求为核心的“买方市场”逻辑正在重构产业格局。

三十年前，家乐福在重庆开出首店，如今其全面退出中国市场，标志着大卖场业态面临巨大挑战。最新动态显示，永辉董事会已将部分门店出售给区域超市龙头，进一步印证行业变局。

与此同时，过去依赖消费升级的高端零售路径明显受阻，折扣店、社区店等小型业态加速崛起。以胖东来为代表的区域超市通过商品结构调整、供应链优化等系统性改革，成功实现传统卖场客流回升，为行业转型提供实践样本。

这些现象的本质是什么？

当前行业既处于旧周期末期，也站在新周期起点。最核心的变革在于消费品流通秩序的重构：过去三十年由品牌商主导、上下游割裂的深度分销体系，正被高效率零售驱动的"制贩同盟"（生产端与零售端深度协同）模式取代。

过去二十年形成的"大品牌、大单品、大渠道+深度分销"模式，本质是供给短缺时代的必然选择。

回想一下，三十年前中国处于物质匮乏阶段，品牌商，如伊利、农夫山泉，需同时承担产能、渠道铺设和心智占领三重角色，通过"供给创造需求"实现全链路价值闭环。这一范式在商品稀缺时期具有极高效率，成为快消行业黄金时代的成功密码。

这一变革的底层逻辑源于三十年工业化积累推动的供给过剩，消费者已完成基础物质满足，即从无到有，需求转向精细化、个性化，倒逼产业价值创造路径从"供给驱动"转向"需求牵引"。

基于市场变化，启承资本提炼出的“精卖场”模式（精准选品+场景化运营），本质是通过品效合一切入细分市场。

这一策略在海外早有成功先例，80、90年代海外的发达经济体已经进入买方时代。比如，Trader Joe's精准锁定二战后美国新兴的大学生群体——受教育程度高但收入有限，通过打造进口食品如平价红酒、小众零食等差异化品类，构建独特竞争优势。

日本7-11则推出对标餐饮品质的自有鲜食（饭团、便当），以便利店价格提供高性价比解决方案，重新定义“便利”价值。

价格维度→算法维度

中国的零售变革，是从什么时候开始的？

中国零售业的变革始于2016年，并持续深化为三个阶段：2016年社区化、2019年折扣化、2022年制造化、算法化仍在演进中，关键节点尚未完全显现。

先说第一个趋势，社区化。

2015年第一波新城建设进入成熟期，高密度小区大量涌现，而底商供给严重不足。

50-300平米的社区商业需求激增，催生出独特的中国模式——不同于日本的一户建、欧美的独栋住宅，中国数十万个高密度小区形成了天然的“小店温床”。一个60平米的社区店年销售额可达200万元，盈利模型的成功推动夫妻店快速向连锁化转型。

第二个，折扣化：低价表象下的价值重构。

折扣化的本质并非单纯价格战，而是通过产业链优化，物流效率提升、原材料成本控制、加工环节精简等，为消费者创造真实价值。其核心在于成为消费者的"买方代理"——帮助零售商用专业选品能力筛选优质商品，而非仅靠低价竞争。

第三个，制造化：零售商与厂商的深度共创。

以山姆会员店为代表，零售商正加速布局自有品牌（占比超30%），其本质是通过与上游厂商建立长期合作，共同开发差异化商品。这不同于自建工厂的重资产模式，而是以数据反哺生产，如便利店根据销售数据定制短保食品。

第四个趋势，叫算法化。

早期体现为直播电商中达人通过内容创造情绪价值。

线下零售则表现为，场景化陈列，比如零食折扣店用"量贩堆头"营造视觉冲击。

启承资本认为，未来三年，零售竞争将从"价格维度"升级为"算法维度"，通过精准匹配需求创造溢价空间。

市场变革之下，哪里有机会？

变革的本质在于行业正经历洗牌重构——打破旧有均衡，建立效率主导的新秩序。

但行业洗牌不是威胁，通过拥抱效率革命，成为新生态中不可替代的节点。 

参考日本路径，可以预判到：

第一，中国700万零售网点中将有半数被淘汰。

第二，连锁化率将持续提升（当前不足20%）。

第三，未来十年门店将向高效率演进，逐步形成社区店、折扣店、仓储店、融合店四大主力业态。

厂商与经销商破局路径：

成为“品类解决方案服务商”

零售行业正在经历一场静悄悄的品类革命——过去按商品属性划分的货架逻辑，正被消费者真实的生活场景需求取代。

便利店开始卖现制面包，咖啡店开始卖奶茶，卤味店兼卖下酒菜和速食套餐，这些现象背后都是同一个逻辑：谁更能无缝融入消费者的生活场景，谁就能重新定义品类。

未来的品类王者，一定是那些既能单点突破做出极致体验，又能打破边界融入多元场景的"变形金刚"。

它可能是60平米的社区便利店用鲜食区留住早餐客群，300平的折扣超市靠量贩装征服家庭主妇，5000平的山姆会员店以"餐饮级试吃+仓储式零售"黏住中产家庭——不同面积的业态本质都是同一道题的解：用精准的"商品组合拳"吃透一类人群的完整需求。

过去三年，每隔3-5个月就有新业态涌现：生鲜店跨界卖起烘焙，咖啡店嵌入便利店货架，药店开始销售养生轻食……这些实验都在试探"零售+"的无限可能。

界限越模糊，机会越清晰。

未来中国的零售版图，注定是"一群特长生"的竞技场——便利店、社区折扣店、仓储式超市等业态，就像精密的齿轮组，各自卡准不同客群的需求缝隙运转。

举一个例子，新佳宜就是精准卡位，抓住细分消费者。

首先是避开瑞幸的15元主战场，用8-12元现磨咖啡+早餐套餐组合，锁定通勤上班族；再引入小瓶精酿搭配卤味零食，把便利店变成年轻人的"深夜小酒馆"；现场榨取+短保包装，用"看得见的新鲜"从超市抢走宝妈客群。

当1元速溶、15元瑞幸、30元星巴克出现在同一条街道，背后是消费分层的胜利，就像服装行业既有优衣库也有爱马仕。

怎么精准找到自己的客群？

通过支付能力与消费意愿划分消费群体时，愿为设计买单的先锋客群、愿为情绪溢价透支的年轻群体、追求质价比的理性中产、紧盯底价的刚需人群。每个象限都需要独特的解法，比如用限量联名款满足追新族，用裸装大包装征服精打细算的主妇。

行业发生变革，经销商的未来角色也正在发生根本转变。当零售商开始跨界整合，经销商的价值不再是单纯铺货，而是成为连接上下游的"场景设计师"。

这要求经销商具备三重能力：读懂零售商的目标客群，摸透品类的场景痛点，输出完整的解决方案。

最终，只有那些能说清"我的商品为谁解决什么问题"的经销商，才能在新均衡中找到生存支点。 

END

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