来源丨雪贝财经
ID丨snowfinance666
作者丨秦乐
2025年，中国商业史本可以记住一家时代企业的最新篇章。但很遗憾，它可能将是关于这家企业一场持续混乱的开始。
距离宗庆后先生的猝然离世仅仅不到20个月后，他所缔造的庞大商业帝国——娃哈哈，却在一场看似平静实则暗流汹涌的权力交接中，搁浅于一个令人意外的局面：宗馥莉，这位曾被寄予厚望的长女、符合公众伦理期待的继承人，以辞去所有职务的方式，宣告其接班之路戛然而止。
这不仅仅是一个企业领导权的更迭，更是一家具有时代标志性的企业在创始人精神光环消逝后，其内在矛盾被彻底激化、最终走向失控的“悲剧”。
我们之所以认为当下局面是“最坏方案”，因逐鹿其中的任何一方都不会是真正的赢家。它非但未能解决我们曾在2024年7月文章中提及的娃哈哈三大根本性矛盾，反而将这些深埋的结构性问题推向了更为复杂、更具破坏性的境地。
根本矛盾失控
宗庆后先生以其超凡的个人魅力、家长式的领导风格和对市场脉搏的精准把握，将娃哈哈从一家校办工厂带成了中国饮料行业的巨擘。然而，这种高度个人化的成功模式，也为这家企业在其离世后埋下了深层隐患。正如我此前文章所认为的，娃哈哈存在三大根本性矛盾，它们在宗庆后去世后，非但未得疏解，反而在新一代接班人的激进策略下，快速激化。
其一，即是家族利益与企业利益的博弈，如何处理体外宏胜集团的“影子”。
这或许是娃哈哈内部最错综复杂的一对矛盾。宗庆后在世时，为了规避风险、灵活运营，抑或是利益隔离等原因，打造了一个与娃哈哈深度捆绑的“体外”实体——宏胜集团。宏胜集团不仅承担了娃哈哈大量的生产、研发任务，其员工体系与娃哈哈的职员也深度融合，形成了“一套人马、两块牌子”的特殊格局。在宗庆后强大个人权威的笼罩下，这种模糊的边界得以维持。
然而，当宗庆后离世，宗馥莉试图以“嫡长女”的身份全面接管时，宏胜集团与娃哈哈之间的利益边界，立即变得尖锐而不可调和。外界所盛传的宗馥莉与同父异母兄妹间的利益争夺，其核心正是宏胜集团庞大资产和利润的归属。如果说宗庆后时代，宏胜是娃哈哈灵活运作的“左膀右臂”，那么在接班人更替时，它就变成了一道难以切割的“影子财产”，其股权结构、利润分配以及与娃哈哈主体的业务往来，都成为了潜在的利益冲突点。
如我们之前文章所述，娃哈哈体系与宏胜集团的股东并不相同，两者所创造的利润也就流入了不同的主体，这种显而易见的冲突长期以来都并未解决。
宗馥莉试图全面掌控娃哈哈，就必须合理处置宏胜集团的利益。实际上，要解决这一根本性矛盾，宗馥莉无论如何都必须让渡自己的利益，这是解决一切矛盾的前提。
因娃哈哈内部的关键生产线、研发部门、甚至商标所有权，并非完全由“杭州娃哈哈集团”掌控，相当部分是由体外公司宏胜集团等承担。不难预见，宏胜集团作为一个深度融入娃哈哈产业链的关键实体，其与娃哈哈主体之间的合作关系，在宗馥莉出走后，将陷入巨大的不确定性。
两大阵营职员的深度融合，如今可能变成两大阵营的深度对立，体内体外如今变成两个独立阵营，那么谁拥有生产权、谁拥有品牌授权？谁有权向经销商发货？等等这些都将陷入长期的不确定性。如果无法妥善处理利益交割，娃哈哈的生产、研发，乃至整个产业链的稳定，很可能酿成企业的运营危机。
其二，职业经理人体系与家族式管理的冲突：旧臣与新主。
宗庆后时代的娃哈哈，虽然规模庞大，但其管理带有浓厚的家族企业、甚至说是个人色彩。核心高管多是跟随宗庆后多年的“旧臣”，他们不仅是职业经理人，更是宗庆后的“兄弟”或“子侄”。他们忠诚于宗庆后本人，深谙娃哈哈的经营之道，但其权力边界、激励机制往往带有宗庆后个人意志的烙印。
宗馥莉的接班，意味着她需要从这些旧臣手中接过实权，并推动企业走向现代化、职业化的管理。然而，她的性格、资历和能力，显然未能有效弥合这一矛盾。
其三，性格与资历。宗馥莉进入娃哈哈，不论是主动或被动，都在事实上致力于打造自己的“宏胜系”，她的行事风格更倾向于现代化、流程化。她希望“宏胜集团“是一家区别于娃哈哈的不同企业。
这与娃哈哈传统“人情味”十足的家族管理模式，以及旧臣们习惯的行事方式格格不入。她缺乏与这些元老们共同打江山的经历和情感基础，使得她在推行改革时，难以获得旧臣们出于内心的支持。
其四，能力与信任。 尽管宗馥莉在宏胜集团究竟取得了怎样的成绩不为外人所知，但在娃哈哈这个更庞大的体系内，她尚未完全证明自己能够像父亲宗庆后那样，全面驾驭从生产、销售到品牌、研发的各个环节。
这种能力的“待验证”状态，加上与旧臣之间的信任鸿沟，使得她在改革过程中，更容易被视为“挑战者”而非“领导者”。
宗馥莉没有选择与这些旧臣们进行充分的沟通和利益协调，而是采取了相对激进的方式，试图快速建立自己的权威。这种“激进”可能体现在对旧有流程的调整、对关键岗位的重新布局、甚至是对某些既得利益的触动。
这种做法，无疑加剧了旧臣们的不满和抵触，最终导致了内部权力平衡的彻底打破。
宗馥莉的出走，意味着她未能成功争取到这些元老的支持，反而激起他们的抗拒。一个没有稳定核心管理层的娃哈哈，其经营很难维系持续的稳定。
除此之外，我相信在股东层面，她应没有获得任何其他支持方。
变与不变的困境
如我们在之前文章中所述，娃哈哈的成功，很大程度上得益于宗庆后亲手打造的“联销体”模式——这是一支覆盖全国、极度分散但高度忠诚的渠道网络。这个网络不仅是娃哈哈产品下沉市场的利器，更是其核心竞争力。
经销商们与宗庆后之间建立的是一种深厚的情感和利益绑定，他们是娃哈哈的“手足”。
然而，随着互联网电商、社区团购等新兴渠道的崛起，传统的经销商体系面临着巨大的冲击。宗馥莉深知娃哈哈需要进行渠道变革，以适应时代发展。但这种变革，无疑会触及联销体经销商的既得利益，挑战他们与宗庆后建立起来的“利益捆绑”，以及在竞争对手面前的荣辱与共。
宗馥莉的激进，可能在于她过快地推进线上渠道建设、引入新的销售模式，或者在与经销商的利益分配上未能找到新的平衡点。比如，为推动品牌年轻化和效率提升，开始尝试弱化传统渠道，如收回部分省级代理权、提高考核门槛、要求经销商数字化报表等。
这些做法，让原本就对新渠道心存芥蒂的经销商们感到不安，甚至产生被抛弃的危机感。
在宗庆后去世，宗馥莉个人权威尚未完全树立的情况下，对经销商体系的“大刀阔斧”改革，很容易导致其核心竞争力——经销商网络的稳定性出现裂痕。
宗馥莉的出走，意味着她未能成功驾驭这种变革与传统的矛盾。经销商体系的忠诚度，原本是基于宗庆后的个人魅力；如今，失去宗馥莉这个接班人，经销商们将面临新的不确定性。
他们是否还会像过去那样，紧密团结在娃哈哈周围？这种核心竞争能力的动摇，对娃哈哈的未来发展，被迫陷于釜底抽薪。
何以至此？
我们有充分理由相信宗馥莉并非没有努力。暂且不必深究她的一系列激进行动是否全然是由“争权”抑或“夺利”所驱动，但我愿意相信她有充分的动力去试图推动娃哈哈的现代化进程，改变公司的一些旧有模式。
然而，她的性格、资历和能力，从事实结果来看，在面对娃哈哈根深蒂固的三大矛盾时，未能找到一个平衡的解决方案，反而加速了矛盾的激化。
她显然远远低估了在这家企业中，创始人级的权威与手腕对于娃哈哈的重要性，这是她父亲所拥有的，她并没有。
宗庆后在世时，以其绝对的权威和高超的平衡术，能够压制和协调内部的各方矛盾，包括不同股东的利益分配。他也深谙中国民营企业的“江湖之道”，知道如何恩威并施，如何平衡各方利益。
宗馥莉作为接班人，尚缺乏这种创始人级别的权威和手腕。她未能像父亲那样，在纷繁复杂的利益关系中找到新的平衡点，反而可能因为求快求变，而打破了原有的微妙平衡。
似乎是基于一种过于理想化，在对局面缺乏掌控力的情势下，她急于一蹴而就地推进激进方案。从结果来看，宗馥莉在处理三大矛盾时，显然选择了强势甚至是决绝的路径。包括在与不同股东的利益交割上，她可能未能采取柔和的谈判和过渡方案，而是寻求一劳永逸的彻底掌控，从而引发了强烈的反弹。
在与旧臣的关系上，她很可能并未给予足够的尊重和缓冲，而是试图快速建立自己的领导班子，从而导致了内部信任的破裂。在经销商体系的改革上，她可能过早或过急地触动了经销商的根本利益，从而动摇了核心竞争力。
这些“激进”并非都是错的，但对于一个像娃哈哈这样，由创始人以个人权威高度绑定所有利益相关方的企业而言，任何脱离原有“人情网络”的激进改革，都可能引发巨大的反弹。
宗馥莉的困境在于，她既没有宗庆后那样的个人权威来“压制”矛盾，也没有足够的柔性手腕来“化解”矛盾，最终导致矛盾失控，她本人也成为了这场“没有赢家的战争”中的牺牲品。
没有赢家
宗馥莉的辞职，我们认为只是娃哈哈这场权力交接战的阶段性止战，其很可能会是新一轮更激烈博弈的开始。我们之所以认为这是一种最坏的方案，因为没有任何一方是赢家，反而让所有人都陷入了更深的困境。
对宗馥莉而言，这是其接班之路的彻底失败。 她在父亲去世后，被寄予厚望，但最终却未能稳定局面，反而以离职收场。这不仅是对她个人能力的巨大否定，也让她失去了在娃哈哈内部施展抱负的舞台。她原本希望以更现代化的方式经营娃哈哈，但现实却证明她未能成功平衡各方利益，最终导致自己“出局”。
对宏胜集团背后的利益方而言，未来的经营将很大程度上独立于娃哈哈。双方原本应是事实上的利益共同体，甚至是事实上的同一家企业，而如今之局面未来很可能导致两家企业的经营都陷入混乱和不确定性。
宏胜集团与娃哈哈的业务深度融合，宗馥莉的出走，意味着这种融合关系必然会受到影响。两大阵营之间的合作模式、利益交割、人员调配都将面临巨大的不确定性。这种内耗和分裂，会直接影响娃哈哈的生产效率、研发投入和市场竞争力。
短期内，宗馥莉可能会在宏胜集团的利益分配上占据优势，但长期来看，一个衰落的娃哈哈，对宏胜集团的价值也会大打折扣。
对娃哈哈的职业经理人团队和经销商体系而言，这更是一场灾难。 失去明确的领导者，高管团队的稳定性和凝聚力将面临严峻考验。他们原本期望在宗馥莉的接班之后，娃哈哈能走向更规范的现代化管理，但现在却陷入了凝聚力离散的境地。
经销商们很难不陷入迷茫，他们所信任和依附的“娃哈哈大家长”已经离世，而新的掌舵人又未能稳定局面。这种不确定性可能导致核心经销商的流失，进而影响到娃哈哈的市场渠道和销售业绩。
最重要的是，对娃哈哈这家企业而言，这是一种最糟糕的结局。
其一，整个企业的治理基础。核心管理层的动荡，关键业务板块（如宏胜集团承担的生产研发）的合作不确定性，经销商体系的潜在流失，都将导致娃哈哈的经营陷入不确定性。在一个充分竞争的饮料行业，这种内部动荡是致命的。
其二，品牌信誉。 高层权斗、继承人离职等负面讯息，会严重损害娃哈哈的品牌形象和消费者信心。一个曾经充满正能量的国民品牌，如今却与家族内斗、管理混乱画上等号，这是对品牌资产的巨大消耗。
其三，也是最长期损害，如果娃哈哈失去民企活力，它将会是一家怎样的企业？ 我们认为，娃哈哈所建立起来的成功是得益于其作为一家民营企业灵活机制的胜利。如果这场危机最终的结果是，娃哈哈的运营机制逐渐“国企化”，失去其民营企业的活力和市场灵活性，这对其在饮料这个充分竞争的行业中保持竞争力，将是巨大的倒退。
市场是残酷的，一旦失去创新能力和快速反应机制，任何巨头都可能被后起之秀超越。
PS：为了帮助广大经销商伙伴找到在变革中稳健增长的方法，厘清从传统商贸到B2b、即时零售的转型路径，「新经销」特组织本次全国标杆游学。
10月24日，走进山东·淄博昊醇特商贸，看透其“筑牢底盘、玩转B2b、扎根即时零售”的打法精髓。与操盘手阎顺先生现场交流，解答您最迫切的增长难题。带走一套可供借鉴的、低投入启动新业务并快速实现盈亏平衡的实战经验。
名额有限，立即扫码，锁定您的学习席位！
