中国饮料行业正经历着前所未有的结构性分化。一边是农夫山泉、元气森林、东鹏饮料、娃哈哈等头部品牌以双位数的增长攻城略地；另一边却是中小品牌存活率持续走低，多数品牌挣扎的存活线上。
这种分化背后，是中小品牌的区域保护体系正濒临崩溃。要坚定执行“长期战略”，还是解决当下的“生存危机”成为众多中小饮料品牌要解决的问题。
品饮汇合伙人文志兵表示：“对于大多数中小饮料品牌来讲，‘销量增长’‘市场稳定’并不能兼得，而是只能二选一。”他谈到，中小饮料品牌普遍面临一个残酷的现实，明知区域保护政策是维护市场秩序、保障经销商利益的核心策略，但在生存压力下，往往不得不向现实妥协。
以某区域型果汁品牌为例，其2024年新开拓的西南市场，因急于完成年度销售目标，同时为了抢占市场，在同一城市引入3家渠道互相有重叠的经销商，导致价格体系混乱，经销商为了铺货不得不降低利润，最终引发集体“退网”。
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一位从事饮料生产多年的品牌方坦言：“尽管明知道让多个经销商挤在同一区域会引发价格战，但当市场竞争压力增大，我们也只能被推着前进，用牺牲长期利益渡过眼下的生存危机。”
这一矛盾的本质是供应链权力结构失衡的产物，是从生产端到消费端多方利益主体的博弈催生了当前困局。
事实上，除了站在金字塔尖的头部品牌外，大多数中小品牌在面对渠道时，几乎没有太大的话语权。
这样的问题往往源自品牌自身。一方面是谈判权的失衡：中小品牌缺乏渠道话语权，面对拥有成熟网络的渠道和经销商时，品牌方往往是“有求于人”，很难对其提出过多的要求；另一方面，90%的中小品牌未建立数字化渠道管理系统，难以实时追踪货物流向，窜货行为往往在引发经销商冲突后才被发现。
例如，依靠大单品“虎皮凤爪”起家的王小卤在2023年年底刚因为价格原因宣布与盒马终止合作，2024年2月又迫于业绩压力恢复了和其的合作。此外，尽管行业中已经出现‘一物一码’‘区块链溯源’等系统，但一套完整的数字化系统投入往往在四五十万到数百万，中小品牌因成本高昂难以普及。
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同时，生存压力下，中小品牌更关注短期回款，甚至主动充当规则的破坏者。有经销商就跟笔者反馈，某近两年发展较为迅猛的品牌为了能够更快地铺向全国，在他们一个三线城市就敢开户五六个，只管卖货不管售后。
文志兵表示：“中小品牌其实也想做好区域保护，但往往迫于生存压力又带头破坏这样的策略。”他进一步谈到，现在很多中小饮料品牌在发展初期往往会进行大量开户，随后再一步一步淘汰优化自己的渠道网络，尽管这样在一定程度上能够培养出更适合自己的经销商，但现实却是很难把控好其中度，容易导致经销商口碑的反噬，最终影响品牌形象和销量。
这就会导致行业出现恶性循环：一地多户→价盘混乱→经销商利润受损→品牌信任崩塌→渠道收缩→进一步依赖短期销量对赌。
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不仅如此，即时零售、硬折扣、社区团购等渠道的爆发，让饮料销售突破地理边界，但也为窜货提供了温床，这样的窜货在拼多多上尤为明显，20%的低价饮料来自跨区域倒货，其中中小品牌占比超过60%，有些中小品牌还亲自下场，这不仅挤压经销商利润，更引发消费者对品牌价值的质疑。
有经销商吐槽：“拼多多上卖的价格比我拿货价还低，别人还‘9.9包邮’，是我也更愿意在拼多多上买。”
此外，厂商利益分配机制缺失也是导致窜货发生的主要原因。以某饮料品牌为例，其返利政策设计过度强调销量目标，导致经销商为完成任务不得不低价抛货，这种“重销量轻秩序”的机制，本质上是厂商将短期业绩压力转嫁给渠道的体现。
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饮料行业的区域保护与窜货乱象，本质是传统渠道模式与新时代消费需求脱节的必然阵痛。解决这一困局，既需要品牌坚守差异化道路，提高自身在行业内的话语权，更需要行业共建公平透明的协作生态。
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当行业步入存量竞争时代，中小饮料品牌的出路不在于盲目追逐规模，而在于找到“足够狭窄的切口，足够纵深的护城河”。那些愿意为细分赛道投入精力和金钱的企业，终将在渠道博弈中掌握规则制定权。
比如让茶在无糖茶爆发初期，就聚焦高山茶这一系列品类，实现了全国渠道和品牌声量的积累，其后在无糖茶竞争白热化之际又通过推出无糖果茶这一差异化品类，成为这一品类的领先品牌，并用签约代言人、营销广告投放拉高在终端的声量，最终形成了在渠道端、经销商端的话语权，拥有了制定规则的权利。
好望水则通过「价值共生模型」深度链接客户、创造厂商共创价值，借势线上势能，构建强势品牌力，并以此为杠杆撬动线下厂商共创共建的热情，深度链接消费者需求，并从产品力内卷延展到创新与战略外卷，给行业注入创新的血液。
在笔者看来，饮料行业的渠道乱象，本质是短期利益与长期价值的冲突。中小品牌若想突围，需以技术为矛、以细分赛道为盾，在厂商关系中重构信任纽带。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“企业唯一的正确目标就是创造顾客。”唯有坚守长期主义，才能从价格战的泥潭中抽身，转向价值战的高地，最终实现品牌、经销商与消费者的共生共赢。
