在中国快消行业，过去三十年是“躺赢”的三十年。一代经销商曾凭借手里的几个大品牌红利，就能叱咤渠道。但今天，这条路显然走不通了。
和许多经销商交流后我们发现，品牌红利不再，生意增长乏力，转型好像是唯一的共识，但到底怎么转？
成功的案例看多了，我们也一直在思考，有没有更接地气、更能让广大普通经销商看到自己影子、真正能够提供参考的样本？
有！
乐冠易购的故事，就是这样一个案例。
其前身，是一家曾依靠宝洁做到年销1.5亿的区域龙头。从曾经区域“洗化霸主”，到主动放弃头部品牌，转型多品类经营，再到攻坚B2b，几乎经历了经销商转型会遇到的所有挑战。
但也正因为“掉过坑、趟过泥”，乐冠易购有了最坚实的成长。
2024年，乐冠易购平台正式上线，首月销售额突破204万元，注册门店8000+、动销门店1200+，成为烟威地区唯一实现“全品类+线上线下协同”的快消B2b平台。
截至上半年，平台单月销售额稳定突破600万，注册门店超8000家，月活门店超4000家，团队规模突破60人，其中专业采购与运营人员占比超过三分之一，构建起覆盖休食、日化、酒饮、个护等十大核心品类的供应链能力。
它的实践，或许能为所有被困当下的经销商，提供一份真实的转型参考。
50万预付款，押出烟台洗化老大
1994年，福记商贸成立，最早经营家具和典当生意。彼时，谭总敏锐关注到日化品类需求的增长，次年便开始涉足洗化行业，但因专业度不够，始终无法做起来。
真正的转折发生在1997年。宝洁公司寻找烟威地区分销商，考察了福记在内的几家公司，并明确表示“想做代理，先打50万预付款。”
“我们当时刚入行，啥也不懂，”谭总回忆道，“只知道宝洁是大品牌，货架上产品总是很整齐，价格明白，买的人多，跟着它能学到真东西！”
谭总父亲听后直接拍板，当天下午50万便打到了宝洁账户上，福记也正式成为宝洁的分销商。
这笔“豪赌”换回了黄金的十年。从1997年到2005年，福记代理了30多个洗化品牌，销售额突破6000万，成为烟威地区名副其实的“洗化霸主”。
2005年，宝洁推行“专营政策”，彼时的宝洁在福记的占比高达60%，福记选择砍掉其他品牌，专营宝洁。
之后的八年里，福记完全按照宝洁的体系重构组织架构，团队的专业能力也被锤炼到极致。到2013年，宝洁单品牌年销售额就突破1.5亿元。
然而背后也蕴藏着一定的危机。
向内求索，利益重构，让员工“当老板”
1. 断臂求生，主动放弃宝洁
“专营的最后几年，我都快得抑郁症了。”谭总坦言。品牌采取大客户策略，福记逐渐被边缘化。
厂家的繁重任务、严苛的政策、不断压缩的利润空间，让福记疲于奔命。“任务只能完成一半，另一半是靠抛出去的。”
2014年，福记商贸毅然“断臂”，主动放弃宝洁专营权。
为寻找出路，谭总将目光投向了休食，“相较日化，休食周转快、利润也不错。”
转型无疑是痛苦的。
老员工占比超70%，思维固化，习惯了日化“一个规格卖一年”的节奏，无法适应休食品类“多SKU、高频次、快周转”的打法，造成大量的成本浪费和临期损耗，销售额下降50%。
这盆冷水，让管理层彻底清醒：问题不在于缺品牌，而是缺能驾驭新品牌的“人”和“机制”。
2. 内部革命：从“考核KPI”到“考核经营利润”
2018年，谭总外出学习，B2b高效高周转的模式令她看到了曙光，但回来后推动线上化却遭到了老员工的集体抗拒。
接连的转型受挫，让谭总和海归的儿子小衣总共同做出了一个至关重要的判断：攘外必先安内，B2b可以暂缓，但内部团队的“利润思维”必须立刻夯实。
于是，一场深刻的内部革命在2019年拉开序幕——“全员自主经营管理体系”改革全面推行。
这场改革的核心，是彻底改变考核方式和利益分配。
算清“自己的利润”：抛弃单一的销售额考核，转而考核“经营利润”。每个员工都成为一个独立的“经营体”，不仅看毛利，还要核算自己的工资、运费、仓储费，乃至后台管理人员的费用分摊。
分足“该得的钱”：公司每年拿出净利润的35%用于分红收入与自己创造的经营利润强相关。
给足“自主权”：公司只定产品底价，员工可以根据市场情况自主加价，卖得越高，利润越高，分红越多。
“这场变革，我顶着压力不眠不休推了两年。”谭总说。
从销售思维到经营思维的转变是极其痛苦的，但效果显著。员工们真正开始像“小老板”一样思考问题，主动控制成本、优选高毛利产品。
这场改革也让福记在疫情期间逆势增长，2023年零售渠道销售额仍保持在5700万以上，运费和损耗等关键成本指标下降了15%-20%。
向外破局，历经波折踏出一条血路
2019年内部改革刚稳住，外部环境却在加速恶化。传统业务承压，小店生意下滑，厂家投入减少。
“员工每天没干别的，全是处理临期品。”谭总意识到，再不变革，庞大的传统架构迟早把公司拖垮。
与此同时，小程序技术日渐成熟，易酒批、京东、阿里等在烟威市场相继退出所留下的市场空白，又让谭总看到希望，她判断：“现在做B2b正当时！”
2023年，谭总和小衣总在全国范围进行9次赴外考察。同年12月，乐冠易购正式成立，并签约软件公司，同步开始仓库改造，正式开启转型攻坚战。
1. 硬件攻坚战：与60年一遇暴雪“抢”仓库
B2b的竞争本质上是供应链效率的竞争，硬件基础须打牢。
以前福记的仓库是3层货架，656个库位，日吞吐量20万，无法撑起B2b的需求。谭总请来专家，对仓库布局重新设计，进行彻底改造。
然而2023年底，就在他们刚掀开仓库顶棚，准备加高货架时，烟台遭遇了60年一遇的特大暴雪。
50公分的积雪差点把顶棚压塌。施工队都表示雪太大了做不了，谭总咬着牙说：“不能停！福记的货要送，乐冠的B2b还等着仓库撑着呢。”
她让员工买了十几块篷布，大家裹着棉袄，冒着雪搬货——先把货转移到未改造的区域，用篷布盖好，再半仓作业推进改造。
最终仓库比计划晚了1个月竣工，总投入超300万，但看到第一车货从新仓库送出去时，谭总觉得值了——这个仓库，能撑起烟威8000家小店的进货需求。
2. 软件攻坚战：当系统崩溃，就让“人”成为系统
软件上的磨合，几乎是所有做数字化转型的经销商必经之路。
谭总最开始的想法是用一个仓库、一个系统同时去支撑传统和B2b的业务。然而福记原有的“非标”系统要对接B2b的“标品”系统时，问题出现了。
2024年8月，商城试运行上线即崩，不同系统间的数据无法顺畅对接，导致厂家系统直连的政策全都无法获取。
危急关头，海归数学专业的二代接班人“小衣总”站了出来，牵头三方对谈，并做出了关键决策：不空等系统，用最笨的方法，手动制作“表套表”，先让业务跑起来——从新系统后台导订单、老系统导库存，再手动匹配，每天凌晨2点出次日拣货清单，确保仓库能正常发货。
“三个月时间，做了一百多张表，比当时学数学时候做的题还多！”小衣总笑道。
直到系统第三次上线成功。团队在群里刷屏庆祝，但谭总认为，这次不是系统跑通，是团队自己跑通了。
3. 团队攻坚战：用“眼见为实”和“真金白银”点燃团队
解决完硬件和系统问题后，团队又不乐意了。
首先是老员工抵触，觉得小店产出低，浪费时间；其次是新员工难招，一个月过去，一个有经验的人都没招到。
为解决组织问题，谭总调整招聘要求，优先招募有干劲的小白以师徒制培养，同时将薪资提升一千元；另一方面，组织员工去郑州、洛阳考察。
当他们亲眼看到别人B2b业务跑得热火朝天时，受到了极大震撼。“眼里全是光，激情彻底被点燃。”
2024年11月29日，乐冠易购平台正式启动。
为打响第一枪，公司采取了最简单粗暴的方式——“砸钱”。
一边是对客户，降价、发券、满减、秒杀；另一边是对业务员，设高额销售激励，按小时更新排名。“竞争激烈到晚上23:59还在疯狂下单。”
更精妙的是薪酬制度的“双轨制”设计：老员工将原有的福记客户转化到乐冠平台，该客户在福记产生的绩效提成照拿不误；同时，该客户在平台下的每一单，公司再额外给一份B2b的动销奖励和提成。
“一份业绩，两份收入。”彻底打消了老员工的顾虑，团队积极性被瞬间引爆。
平台上线3天，累计销售额35万；首月销售额突破204万元。截至上半年，平台单月销售额稳定破600万，注册门店超8000家，月动销门店超4000家。
写在最后：
“只要方向对，跪着也得把路走通。”谭总的这句话，道出了所有成功转型者的心声。回顾乐冠易购的转型历程，有几点值得借鉴：
1. 经销商真正的护城河，是自身构建的能力体系——精细化的运营、对成本的控制、对数据的驾驭，以及一支能打硬仗的团队。品牌会变迁，渠道会变革，唯有自身的能力才是穿越周期的根本。
2. 改革必然带来阵痛，所有对外的转型，都必须以对内的革命为前提，先安内，才能攘外。
3. B2b转型，务实优先。不存在完美的系统，也不存在完美的开局。逻辑先行，工具为辅，才是正解。
没有夕阳的生意，只有夕阳的模式。当旧的路径逐渐失效，最大的风险不是转型的失败，而是固步自封。
他们的实践，为所有仍在迷茫中摸索的同行点亮了一盏灯：路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。
