来源丨销售与市场
ID丨cnmarket
作者丨田沂桐
先讲一个在给经销商赋能时候常见到的问题，也是很多经销商在管理团队过程中普遍存在的问题，那就是经销商对业务团队是否制定目标？
一个经销商讲：“老师，我原来也给业务团队制定目标，但我发现大家对目标没啥感觉，定和不定一个样，全是走形式。定了目标，该完不成还是完不成，所以，后来就不定了。”
在辅导很经销商的时候，我们发现，目标管理问题不仅是这位经销商存在的问题，也道出了无数经销商老板内心的纠结与无奈。
然而，因为经销商缺少对业务团队的目标管理，带来的却是另一种更令人头疼的现状：“因为没有目标，业务员今天心情好，就多跑几家；心情不好，就少跑几家；状态好，就多卖点，状态不好，就少卖点。说句不好听的话：我的身家性命都在业务员的心情上。”
这句经销商老板无奈的独白，也形象地描绘了许多经销商管理的真实写照——“靠天吃饭，靠心情销售”。企业的命运被团队个体的、不稳定的状态所左右，发展自然充满不确定性。尤其是在这今天这个激烈竞争，充分内卷的市场环境下，使更多的经销商对于业绩达成显得步履维艰。
那么，问题的根源在哪里？我的观点是：并非目标本身无用，而是你缺少一套完整的目标管理系统。
一套完整的目标管理系统，绝不仅仅是“制定目标”这单一环节。它是一套从制定、追踪、激励到复盘的科学闭环。下面，我们就来详细拆解这个可以助力众多经销商实现业绩突破的目标管理系统六步骤。
第一步：目标制定——科学是前提
很多经销商制定目标，是“拍脑袋”决定的，要么过高让团队望而生畏，要么过低失去激励意义。另外一种现象是，业务员也拍脑袋定目标，我们看到的现象是：在早会上，经销商老板要求大家制定今日销售目标，第一个汇报的业务员张三说：“我今天的销售目标5000元”。第二个业务员李四一看，张三报了5000元，于是紧跟着也说：“我今天也报5000”。其实，我们都知道，这样的目标并没有太大的意义。
那么，如何制定一个科学合理的目标呢？科学的目标制定需要结合以下几个方面的因素：
历史数据：参考去年的销售业绩、增长率。
市场潜力：分析所辖区域的市场容量和竞争态势。
公司战略：明确公司未来主推的产品线或渠道方向。
阶段性的发展目标：如新品上市，要在一个月内实现适销网点的全面覆盖。
总结一下，目标制定必须符合几个原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的。例如，“本季度销售额增长20%”就比“大家要好好干”有效得多。
第二步：目标分解——细化到行动
目标的分解可以从以下几个维度来分解：
时间维度：包括年度目标、季度目标、月度目标，这三个目标是从公司层面制定的目标，员工看不了那么远。从所以，还需要从员工层面制定的目标，分别是：月度目标、周目标和日目标。
产品维度：很多经销商存在一个现象，业务员只卖好卖的产品，不卖不好卖的产品。但是，我们都知道，好卖的产品不赚钱，不好卖的产品有利润。之所以业务员不卖有利润的产品，除了产品销售本身有难度之外，另外一个原因是，有没有给业务员制定“重点单品销售目标”？
市场维度（客户维度）：目标还可以分解到客户，不同类型的客户，分别可以承接多少的销售目标，也是目标分解的一个重要维度。
组织层级维度。这个维度的分解主要是依据组织架构进行分解，将公司级的销售总目标，层层分解到部门、再到每个业务员。
另外一点需要提醒的是，在进行目标分解的过程中，不仅要分解销售额，还要分解为过程指标，如：每天拜访客户数、新客户开发数、产品铺货率、重点终端陈列达标店等。目的是让每个业务员都清楚地知道：“我每天需要拜访15家客户，其中要开发两家新客户，本周要完成5万元的订单，今天要完成8500元的销售额，要完成一个标准店的陈列”。
当做完上面的目标分解之后，对于业务员来讲，目标就从遥不可及的数字，变成了清晰可见的每日行动指南。
第三步：目标辅导——授人以渔
经销商老板一定要记住一句话：定了目标就撒手不管，是管理者的失职。所以，目标分解完之后，目标辅导就是下一个关键的支持环节。
那管理者需要具体怎样对下属进行辅导呢？我做了一些罗列，供大家参考：
提供工具： 提供产品话术、市场物料、拜访流程等。
培训技能： 针对业务员的薄弱环节，开展销售技巧、客户关系管理等培训。
解决困难： 当业务员遇到难以攻克的大客户或市场阻力时，管理者要站出来，共同分析问题，提供策略支持，甚至陪同拜访。
目标辅导是关键的一环，在现实当中，很多经销商对这一环是缺失的。在今天这个缩量的市场环境中，我们需要抢谁的销量？当然是竞争对手的销量。如何才能抢到竞争对手的销量？其中很重要的一点就是：你的市场人员要比竞争对手的市场人员更加专业。
第四步：目标激励——点燃动力
当目标辅导进行完之后，管理要依然不能期待业务员就能自动自发的做出很好的结果，因为人都是需要被激励的。那么，根据目标，制定一套合理的激励政策，是目标达成的“加速器”。
现实中，很多经销商在对团队进行激励的过程中，有一个误区，那就是只激励结果，而不去激励过程。我很郑重的和大家讲：激励不仅要激励结果，更要激励过程。因为，过程指标做好了，结果自然就不会太差。
具体的目标激励包含三个维度，分别是：
结果激励：设置目标超产奖、销售冠军奖、新客户开发奖、季度/年度排名奖等。
过程激励：对每日必须要完成的关键动作，比如标准店打造、重点终端推广、拜访八步骤的执行等，可以进行即时奖励。
精神激励：公开表彰、团队荣誉、奖励家庭聚餐等，都能极大满足员工的成就感。
对目标进行激励机制的设定完之后，依然不能罢休，还要做目标跟踪的动作。我常讲一句话：“没有跟踪，就没有管理。”所以，目标跟踪其实就是过程管理，经销商老板必须在企业里建立定期的目标跟踪机制。
那具体该怎么操作呢？我给三个建议：
每日晨会：明确当日任务，奖优罚劣，树立标杆，分享经验。
每周复盘会：复盘上周数据，检查目标进度，进行专题讨论或者学习。
利用工具：使用CRM系统、钉钉日志、微信汇报群等，让每个人的工作过程和成果都“可视化”，便于及时发现问题、纠偏调整。
“目标跟踪”本质上就是要盯，管理盯的紧，员工就不敢摸鱼，过程指标就会做到位。这一步骤的核心关键是：坚持。一些经销商老板总是给自己找很多的借口，一开始盯了一段时间，后来不再持续盯了，你就会发现很多好的方法和习惯员工慢慢的就不执行了。
第六步：目标复盘——在总结中进化
目标周期结束后（如月末、季度末），整个团队必须坐下来进行复盘。对于复盘会，有一个核心理念，请各位管理者明白：复盘不是为了追责，而是为了成长。
那么，具体该怎么做复盘呢？其实，核心就讨论三个问题：
目标回顾：目标达成了？还是没有达成？还是超额达成？
原因分析：哪些做得好？——总结经验，固化下来。哪些可以做得更好？——分析未达标的根源，是市场问题、能力问题还是策略问题？
行动计划：将复盘得出的经验教训，应用到下一个目标管理周期中。
最后做一个总结吧，目标管理，不是一个简单的“任务”，而是一套完整的“系统”。从“制定、分解、辅导、激励、跟踪到复盘”，这六步组合在一起，才能形成一个强大的管理闭环，将老板的“身家性命”从业务员的“心情”上解放出来，转变为团队可复制、可管理、可预测的科学经营体系。
很多导入这套目标管理系统六步骤的经销商，不仅业绩上取得了巨大突破，更重要的是，业务团队也养成了自动自发的目标管理习惯，从“要我干”变成了“我要干”。背后最重要的是，管理者要有系统思维，并让自己养成习惯。当管理者自己对目标管理养成习惯之后，团队慢慢的就会发生改变。
