经销商传统的经营逻辑正在坍塌
在过去二十年，中国的快消品经销商几乎都在同一条增长逻辑上奔跑：
拿货、铺货、压货。
只要手里有品牌、有渠道、有关系，就能滚动放量。
这套逻辑在“增量时代”是正确的。那时候，渠道是稀缺的、货架是空的、消费者是饥渴的。谁能把货送到终端，谁就是英雄。
但今天，一切都在反转。
市场进入存量博弈，渠道饱和、产品同质、利润下沉。
最关键的是：经销商的角色正在被时代淘汰——不是被品牌抛弃，而是被效率取代。
这意味着一个事实：
经销商不是不重要了，而是要变成另一种存在。
过去做“供货的人”，未来要做“供需系统的掌控者”。
这，就是“零供一体化”的起点。
从德国EDEKA，
看懂零供一体化的终极形态
如果要找一个最能代表未来经销商进化方向的样本，我认为德国的EDEKA一定是优秀的答案之一。
这家成立于1907年的企业，最初只是德国北部几十家小杂货商组成的一个采购合作组织。
他们面临的处境和今天中国的中小经销商极其相似——
零散、薄弱、被品牌方和大型零售商层层压榨。
他们没有选择“做大”，而是选择“做强”。
EDEKA创造了一种独特的生态组织与经营模式：
总部提供供应链体系与品牌支持；
地方公司负责批发与区域流通；
基层零售商掌控终端与消费者关系。
这一结构，让EDEKA既是品牌，又是经销体系；既是供应链，又是零售网络。
今天，它已成为德国市场份额第一的零售集团，覆盖超过11,000家门店，销售额超过750亿欧元，占德国食品零售近1/4份额。
EDEKA的成功，不在于规模，而在于逻辑——
它把“零售端的感知力”与“供应链的控制力”合为一体，形成闭环。
一句话总结：
EDEKA并不是在经营商品，而是在经营效率。
效率为王：
EDEKA给中国经销商的三条启示
EDEKA的成功并不是偶然，而是代表了一种必然的商业规律：
当产业从增量走向存量，利润就必须从“价差”走向“效率差”。
对于中国快消经销商来说，EDEKA的经验至少提供了三条清晰路径。
1. 从渠道商到“零供合体”的系统商
EDEKA的零售商，既是门店经营者，又是区域供应链节点。
他们不只是“进货人”，而是“供需撮合者”。
对中国经销商而言，这意味着未来的方向不在于“多铺几个客户”，而在于能否同时拥有货和场、信息和反应、上游与下游。
换句话说——未来的经销商，必须变成小EDEKA。
2. 从赚“价差”到赚“效率差”
过去，经销商靠价差生存；
未来，经销商靠效率差生长。
效率差是什么？
是你能比别人更快响应市场、补货更精准、资金周转更轻盈。
EDEKA通过数字化供应链系统，把进销存、物流、补货、预测、动销全部在线化，库存周转效率高出传统零售体系30%以上。
中国经销商要的不是“更大仓”，而是更聪明的仓；
不是“更多人”，而是更高效的系统。
3. 从“品牌依附”到“品牌共创”
EDEKA之所以能崛起，在于它没有被品牌绑架。
它既卖可口可乐，也卖自有品牌EDEKA系列产品。
自有品牌在销售中的占比高达30%，这不仅提高了利润率，更增强了对消费者的黏性。
这对中国经销商是巨大的启示：
当经销商开始掌控消费者，就能反向定义品牌价值。
未来的生意，不再是帮别人做品牌，而是与品牌共同创造市场。
从欧洲到中国：
零供一体化是必由之路
“零供一体化”，听上去像一个宏大的理论，实际上是一个非常现实的问题——谁掌控了效率，谁就掌控了未来。
过去，经销商靠资源、靠关系、靠库存；
现在，必须靠体系、靠数字化、靠协同。
在未来的快消格局中，渠道不再只是“路径”，而是“平台”；
品牌不再只是“制造者”，而是“共创者”；
经销商不再只是“搬运工”，而是“连接器”。
这就是零供一体化的真意——用供应链的效率，去创造零售的利润。
今天的EDEKA，
就是明天的我们
在「新经销」发起并组织的这一次“欧洲零售流通及自有品牌深度游学”，EDEKA只是其中一个精彩环节。
但它将是最具启发性的样本之一。
去看EDEKA，不只是看一家成功的德国零售巨头。
而是去看一个行业的未来雏形：
当零售与供应链融为一体;
当经销商不再依附品牌，而能自主生长;
当效率成为新的利润来源。
未来的中国快消经销商，终将走上这条路。
今天的EDEKA，也许就是明天的我们。
9天3国的深度学习之旅，不止于观摩，更在于深度体验与启发。
EDEKA只是开始。
欧洲的每一站，都在讲述一个关于“重构增长”的故事。
经销商未来命运之轮的转动。
也许，就从这次出发开始。
