碧桂园、中海、华润、招商蛇口.....这些房企全都变了！

在严峻的市场环境下，许多业内公认的优质房企也开始已向管理“开刀”，万科“节衣缩食”引发诸多房企效仿；华润此前发布了减少内卷倡议书，也给整个行业过去的粗放管理敲响了警钟。

大多数房企们在今年上半年更为落地的动作依然是对组织架构进行变革和优化。

根据统计，今年上半年已经有碧桂园、融创、中海、华润、金地、旭辉、金科、建发、富力、祥生、金辉、建业等10余家知名房企进行了组织架构变革。2021年末保利公告了调整组织机构。

总结来看，这些房企大多都是在整体架构精简、区域合并层面进行调整。用一个词来形容就是：

收缩。

不得不承认，在房地产的深度调整期，尽量破除组织架构臃肿的状态，让组织更加轻量，沟通才会更顺畅，落地执行工作也会更到位，更多人也能够参与到一线的战斗中去。

接下来我们就带大家来盘点一下今年上半年房企的组织架构变化。

碧桂园

关键词：提前预见

在房地产行业进入深度调整期后，碧桂园在去年2021年末对区域进行了合并，整合力度较大，将原来100多个区域公司合并整合为60个左右。

换句话说，碧桂园去年调整有大概4成区域被合并。

莫总表示：2022今年没有大面积的区域合并。

碧桂园如今在业务层面的管控架构为：总部-区域-片区（城市公司）-项目的四级管控架构。

房地产进入黑铁时代，碧桂园从原先大家所熟知的区域裂变扩张，转变为如今的区域合并收缩，也是符合行业发展趋势。

进行区域整合，能够进一步让区域做强，提升区域的人均效能，发挥员工的主观能动性，从而应对房地产行业的寒冬期。

自2019年以来，碧桂园内部就开启了组织架构变革的动作，主要经历了几个关键节点。

在集团层面，2019年3月，碧桂园集团总部形成13大中心，37个部门，5大事业部。

2020年2月，碧桂园又将总部投资策划中心、设计管理中心合并为投资策划中心。

2020年，碧桂园也针对区域频繁调整，2020年2月，将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，超过29个区域参与合并。5月，碧桂园由47个区域裂变成73个；而10月，碧桂园再次进行区域调整，在上次裂变的基础上，分化成104个区域。

正如《三国演义》中所说，分久必合，合久必分。碧桂园曾在黄金时代有上百个区域，被业内形象的比喻为“大象起舞”，但在如今的黑铁时代，这头大象也选择了“减重”。

毕竟现如今，只有“减重”才能穿越周期。

融创

关键词：从7大区域调整到9大区域

今年2月，融创在区域层面进行组织架构调整，将原来的7大区域增设到9大区域。

融创新设了一个区域集团——西北区域集团，管理山西、陕西、甘肃、宁夏四省。

此外，一个区域集团被一分为二，原西南区域拆分为成渝区域、云贵区域。成渝区域管理四川及重庆，云贵区域管理云南和贵州。

融创中国集团组织架构

资料来源：公司公告、公开资料等，以实际变动情况为准

中海

关键词：区域合并

今年6月，多家媒体曝出中海在区域层面进行了调整：

华北区域整合了北方区域，北方区域消失在中海的区域架构中。

此外中海的西方区域则吞并了原本华北区域和华南区域旗下多家城市公司，成立了新的中西方区域公司。

在进行了区域调整后，目前中海主要有以下4大区域公司：

随着区域层面组织架构的变化，现如今中海四大区首的名单如下：

华东区域区首为刘慧明；

中西部区域区首为刘长胜；

华南区域区首为刘显勇；

华北区域区首为成欣；

更下沉的变化则是中海对城市公司架构的优化，势能较弱的城市公司被合并，比如长春城市公司合并哈尔并城市公司，新的长春片区公司诞生；广州城市公司合并佛山城市公司，新的广州片区公司诞生。

中海此次的区域调整，更多的是从整合的角度来进行调整。

从中海去年的年报来看，今年中海利润也出现了一定程度的下跌。进行区域公司的整合，也能提高各区域的效能，提升公司应对房地产寒冬的韧性。

华润

关键词：大区做精

相对于其他房企大刀阔斧进行区域的整合变革，华润相对来说更为温和，今年仅对一个大区进行了调整。

今年4月，华润置地将华东大区内原本9大城市公司整合为6大城市公司，从而提升组织效能，提高城市公司的深耕能力。

对城市公司进行合并，可以让大区花更多的精力在重点核心城市上，资源也会更多的向核心城市倾斜，从而进一步提升在区域市场中的优势地位。

去年6月，华润置地还在总部职能部门和大区职能部进行了精简，减少冗余的职能，总部和大区的定位开始由管控向协作支持转向，大区部门由13个精简为9个。

此外，华润置地还对大区的管理团队进行了精简化的设置，规定大区总经理和部门领导最多为5人，另外可配置1名纪委书记。

今年1月，华润置地召开的2022年经理人工作会议上提出今年管理主题为“降本、提质、增效”。华润置地在对内管理方面又提了几个关键词：

“减少内卷、杜绝浪费” 、 “刀刃向内、刮骨疗毒、坚决整治宽松软”。

在华润官网的文化体系中，也提到了“拒绝内卷”。

不排除接下来几个月华润还有继续调整组织架构的可能。

招商

关键词：区首换防

今年2月，招商蛇口对旗下8个区域公司中的5大区域总经理岗位进行了换防：

原华东区域总经理吕斌，调整为华中区域总经理；

原深圳区域总经理刘成，调整为华北区域总经理；

原杭州公司董事长钱建国，调整为华东区域总经理；

原深圳区域常务副总、招商会展总经理马军，调整为西南区域总经理；

原西南区域总经理职务彭以良，调整为深圳区域总经理；

原华中区域常务副总金桥，调整为招商会展总经理

早在2019年，招商蛇口就对组织架构进行了调整，将原本的5大区域深化细分为9大区域。

此次招商蛇口并没有对区域进行合并收缩，而是进行区域总的换防，说明招商蛇口更加注重区首的能动性，通过大换防来让人才流动，实现均衡发展。

金地

关键词：做强城市

旭辉

关键词：合并势能较弱区域

旭辉近期又对区域的架构进行了调整，将河南事业部、广西事业部分别调整为郑州城市公司以及南宁城市公司，并分别并入华中区域集团以及东南区域集团。福州城市公司和厦门城市公司整合为福厦城市公司。

新城

关键词：城市公司或片区适度整合

近期，新城对组织架构进行了调整。

在大区层面，地产开发事业部依然下辖十个大区公司。其中，部分大区根据业务组合情况和当地市场形势，秉持“深耕聚焦”原则，对部分城市公司或片区进行适度整合，进一步集中优势资源，提升组织效能和管理效率。

此次新城组织架构的调整，也是基于去年组织变革的基底延续而来。

2021年1月，新城控股针对住开、商开两大事业部进行组织架构调整，住开19区“聚变”为14区，商开则是3区“裂变”为4区。

去年12月初，新城再度变革，将住开原十四个大区与商开原四大区域，全面整合为十个大区。

此次精简组织架构，对城市平台进行整合，也是大型房企在黑铁时代加强一线战斗力和灵活性的必然动作。

中南

关键词：区域聚合

今年2月，中南置地组织架构方面也迎来新的变化：

苏皖区域和苏沪区域合并，成立沪苏区域，由毕兴矿担任区域公司负责人；海西区域和两广区域合并，成立华南区域，由杨杰担任区域公司负责人。

从去年5月开始，中南置地就针对各大战区进行了一系列整合。

先是将10个区域公司整合为苏沪、苏皖、山东、浙东、武合区域公司，并成立北方区域公司。

10月份，再度将4个区域公司合并为西南区域公司、两广区域公司。

最终在去年年末，形成了苏沪、苏皖、山东、浙江、西郑、北方、武合、两广、西南战区。

中南去年至今的组织架构调整，是以区域聚合为主题。

中南也曾表示，如果区域公司空间纵深过小，必然束手束脚，在区域竞争中处于不利地位。因此通过合并，能让中南聚合更强的投资竞争力，采取更为灵活的空间布局策略，精准、快速把握进城和下沉的轮动周期。 

合并后，能进一步巩固中南在传统优势区域的深耕能力。

金科

关键词：整合为9大区域

建发

关键词：5大区域整合为3大集群

知名国企建发也在今年1月内部发布通知，进行了组织架构变革。

其明确了“集群-事业部-城市公司-项目部”四级管理架构。建发在区域层面的变化最大，原本建发有海西、华中、华东、东南、华南5大区域，经过此次变动后，5大区域被整合为3大集群。

华南区域直接并入海西集群，而华中区域中的诸多项目被“打包成二”，分别被并入海西集群和华东集群。

最终形成海西、华东、东南集群。

为了提升人均效能，建发也限定了集群和事业部的班子人数。集群班子人数不超过7人，事业部班子人数不超过5人，并且也要求班子人员具有复合型能力。

建发虽然是地方国企，但不得不承认，它也是一家比较市场化的国企，也敢于做一些组织架构上的变革和创新。通过此次合并和精简，进一步提升了组织效能，来应对行业的深度调整期。

富力

关键词：两大区域合并

今年2月，富力集团在内部宣布了一则人事任命公告：

原富力集团西北区域董事长相立军，现担任富力集团北方区域董事长。

相立军将全面领导富力集团北方区域的经营业务，管理各职能条线及区域公司。

此次人事调整，也是基于富力集团组织架构的变化：

西北区域和华北区域合并，成立了北方区域。

从业绩方面来看，根据年报显示，西北区域销售额贡献占比较高，常年占比20%以上，占据富力集团首位。

所以此次区域合并也是让势能较强的区域带动势能较弱的区域，从而推动区域良性发展。

祥生

关键词：升级为9大部门

祥生控股集团近期针对集团总部层面，进行了新一轮的组织架构升级和人事调整。

纵观这场变革，核心围绕“让总部更具生产力”这个终极目标，也预示着此前的“裁判员”，也要管理下层，亲自下场踢球了。

从目标结果来看，此次祥生集团架构变革，突出一个主题：职能合并，提质增效。

比如，把工程与产品设计职能合并管理为全新的工程设计部；将财务运营、公共关系、投资发展、信息管理等职能统一整合到董事办。

调整后的祥生集团组织架构，由原来的7中心、3直管部门及多个二级部门，升级为全新的7+2集团职能条线管理模式，共9大部门。

9大部门为董事办、营销管理、工程设计、成本采购、金融管理、财务管理、人力行政、审计监察、法务风控。

观察祥生本轮结构调整后的组织形态，突出一个“去中心化”。过去围绕集团总部职能为中心扩张形成的众多部门被打散重塑。

取而代之的是一种“一盘棋建设”的思路，以实现管理链条高效协同为目，形成的一个个更敏捷的弹性组织，进而达到“力出一孔，利出一孔”的效果。

举个例子，在本轮架构调整中，总部集团工程和产品设计部门合并一处，这不仅意味着业务流程将被重塑，同时传统的组织思维也面临革新。

在这轮架构改革中，祥生选择将管理人员全部下沉，让从前的指挥员身先士卒。总部管理人员“既要上得了厅堂，又要下得了厨房”。

金辉

关键词：整合为9大城市公司

3月，金辉集团内部发文对组织架构进行了调整，将全国的区域公司整合为9大城市公司。具体做了如下调整：

金辉集团原环渤海区域公司更名为北京公司；

原华东区域公司更名为江苏公司；

原东南区域公司更名为福建公司；

原华中区域公司更名为华中公司；

原西南区域公司更名为重庆公司；

原西北区域公司更名为西安公司；

原长三角区域公司更名为浙江公司；

值得注意的是，这些公司的管辖范围并没有随着更名而发生变化，仍然维持原样。

此外，金辉既有的两个城市公司——上海公司和深惠公司保持不变。

此前金辉的组织架构为“总部-区域-城市-项目”四级架构，经过此次变动后，其架构调整为“总部-大城市公司-片区/项目公司”的三级架构模式。

通过减少架构层级，内部管理也更加扁平化，沟通效率更高，通过架构的精简，来抵御风险，进一步降低经营风险。

建业

关键词：调整为三级管理架构

今年2月，建业也对组织架构进行了调整，原本为五级管理架构——“集团-业务集团-大区-城市公司-项目”，如今调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理。

也就是说，建业所有的大区层级被撤销，取而代之的是城市公司和专业公司，由集团直接管理。

此外，建业集团将撤销原有的五大业务集团总部：把建业控股、地产集团总部、中原建业集团总部、新生活集团总部及筑友集团总部合并为新的集团总部。

合并后的集团总部设置九个业务中心，包括协同指挥中心、投资发展中心、产品研建中心、客户服务与营销中心、资金财务中心、资产与资本市场中心、品牌文化中心、综合管理中心、审计监察中心。

上述调整也势必将迎来人员的大整合。

胡葆森也针对此次组织架构变动，发表了自己的看法：

去年疫情及行业提出从资本红利向管理红利转变以来，建业就已开始自觉进行体检，民营企业五级管理机构臃肿、效率低下的现象越来越严重，建业也需要进行这样一次变革。

通过这次变革，更多的人也下沉到一线，听到前线炮火的声音。

结语

郁亮在此前万科的股东大会上曾表达了自己对市场的看法：

从短期来看市场已触底，但恢复是一个缓慢温和的过程。

在经历了之前几个月房地产低谷期之后，6月房地产市场开始逐渐回升。

也相信那些度过了艰难阶段的房企，在经历了组织变革和整顿后，也将在下半年走出一波上扬盘。