在当前用工环境以及整体经济市场的影响下，工厂遇到了太多的压力，订单、成本、熟练工、品质、交期、甚至被某些不良客供商家扰乱的信任危机。而为了扭转这个氛围，工厂管理者们绞尽脑汁的寻找着合适的管理模式，精益生产模式在此类情况下被发扬引伸。仿佛已经成为加工制造业的行业法典。
什么是精益，抛开基本定义之后我们应该如何认识精益？
当我们走入工厂，进到产线，任意找一名普通员工来问，请问那些整天把精益两字挂在嘴边的管理者们，你们确定每个员工都能清楚的回答上来他的定义吗？
所以我很少和我的团队成员们去讲定义，只是简单的用三个字来概括就是“快”“少”“好”，但我在实质分享的时候一般都只讲“少”“好”这两个字，很少提及“快”，其中的原因，自家人知自家事，做加工厂的老板你们都明白是什么原因。
首先我们自己来想想，整天讲着精益，也想尽办法来证明以为自己做着精益的工厂，你怎么确定自己找到了精益的核心。
一般来说，精益模式都被理解为四个层面，理念、流程、员工及合作伙伴、解决问题，或许说这四点很多工厂已经做得比较上台阶了，但你是否忽略掉了更重要的一点，以上这些是否能形成制度，即使形成了制度谁去保证落实到每项活动，如果看到这段话的时候你还没有清楚的了解自己所在的生产环境，那就证明你压根就没有接触到精益的实质。
在生产活动中，班组长来找上司：“领导，我们组有个员工工作能力一般，经常不配合我们的指令，……我实在管不了了，你看看怎么处理好一些？？？”
而领导也很有气势的大手一挥，几件常见法宝顿时出炉了，罚款、行政处罚、控制该员工的收入……到了2010年后这种情况相对少了很多，但又多了另一种情况，就是管理者们开始和员工们讨价还价，对于工厂来说这么做确实很难说有什么不对，但我们从几个方面来综合思考一下：
① 班组长为什么来找主管/经理，他真的对自己的手下束手无策吗？错了，班组长只是需要一个决策而已，对于管理规章制度，整天和一线员工打交道的班组长可能会比任何人都清楚，但他还来找主管/经理，其实他是有一些不知道怎么用言语来形容的隐衷需要和你建立沟通途径；
② 做为主管/经理来说，你有做决策的权力，但你凭什么因为班组长的一句话而如此肯定错在员工？或许你说要支持班组长的工作，如果什么事都怀疑，以后他们不方便开展工作，那问题就是员工错误的根源在哪里？
③ 任何一家公司几乎都有相对比较成熟和完善的规章制度可遵守，如果说班组长在制度面前不选择遵守而是与高层领导面谈，那你认为问题出在哪里？
④ 员工必须遵守员工守则，但车间会根据不同岗位制定出岗位职责书出来，当员工基本符合岗位职责，只是性格或其他方面达不到领导心理要求时，这个员工怎么定义？
对于以上的做法，我的办法很简单，就两个字——分享！
① 班组基层干部把班前会当成了审查考勤的点名会，却没有注意到班前会其实是很好的分享会，我们有几个领导人去规定过班前会的主题，员工管理组长是否应该每个班都和员工分享5S、品质、生产过程中出现的一些有代表性的异常；
区域责任技术员是否应该每周至少有两到三次和员工分享一下品质异常、产品认识、解决问题的途径以及结果；班长是否应该每周至少一次和员工分享一下班组的业绩，给班级的员工们讲讲我们过去一周做了些什么成果，取得了什么成绩，得到了什么荣誉……
如果我们的班组负责人能做到以上这些，试想“不听话”的员工还会有多少？或者有班组长会对你说，这些没什么好说的，那你的意见呢？
② 我在不少生产车间都见过一种很怪的情况，区域负责人不会主动宣讲产品的状态，操机的员工也不知道产品的信息，至于产品的周期是多少，产出应该是多少，不良率应该是多少，发生异常时处理的方式也非常的单调。
丰田模式可以抛要地总结为两大支柱：持续改进和尊重员工。
一般把持续改进称为日语的“改善”( Kaizen)，它是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事，其精髓含义不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。
要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作。
身为经理人，我们的职责是发展与强化团队成员彼此之间的互信与了解。我个人认为，管理者最重要的角色是激励并促使所有员工团结合作，朝共同目标前进：
定义与说明共同目标、共同理解实现此目标的途径、激励员工和你一起展开这趟目标之旅、排除这条途径上的障碍以帮助他们。
这些就是管理者存在的理由与目的。管理者必须获得员工全心全意的支持，鼓励他们对企业提出构想。就我个人的经验而言，我认为半出模式是实现比管理者角色的最佳方法。
不过，读者应该了解，每个企业都必须发展自己的经营模式，丰田模式是创造丰田汽车公司的人们及该公司独特历史作用下的产物。丰田汽车公司是世界最成功的公司之一，我诚心希望此书能使读者了解丰田成功背后的原因，并且从中汲取一些有助于发展你自己的企业经营模式的实务概念。
丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。
追求“零库存”，认为库存是恶魔。不仅它本身是浪费，而且它还掩盖各种管理问题。因此，降低库存，暴露问题，解决问题，降低库.....就成为消除浪费、持续改善的途径，这是一一个永无止境的过程。
但是， 日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？
其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。
正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
丰田公司不仅注意缩短制造过程的时间，而且注意缩短研究开发新产品的时间，使它能够在基于时间的竞争中处于优势地位。对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。
1. 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2. 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。
3. 精益生产体系中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。
4. 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系中的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5. 精益生产体系中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。
6. 精益生产体系中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。
7. 精益生产体系中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。
8. 精益生产体系中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。
9. 精益生产体系中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。
10. 精益生产体系中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。
11. 精益生产体系中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大；传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊）。
12. 精益生产体系中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。
13. 精益生产体系中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）
14. 精益生产体系中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。
15. 精益生产体系中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。
16. 精益生产体系中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍；传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？
17. 精益生产体系中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。
18. 传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系中的班组长是班组团体计件工资的分配人。
19. 精益生产体系中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。
20. 传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。
21. 传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。
22. 传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策。
一、长期理念
原则1：管理决策的长期理念为主，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
做有益于顾客的事
赢得员工信任
别让决策伤害到信任与相互尊重
二、正确的流程方能产生优异成果
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现
多数流程中90%是浪费
流程越快越好
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩
顾客拉动，然后补货
看板制度
原则4：生产均衡化
原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理
内建品质是原则，不是技术
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
标准化是持续改进与品质的基础
推行新产品的标准化工作
与标准化作为授权工具
原则7：目视化管理使问题无处隐藏
清理它，使它可被看见
视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程
以一页报告实现你必须知道的东西
以技术系统与人员制度促成视觉管理
原则8：使用可靠的已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
新技术必须支持人员流程和价值观
执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机
三、 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他能教导其它员工
共同工作
内部培养领导者
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队
个别人卓越的个别工作要倡导有效的团队合作
上司要能在一分钟内教会员工
原则11：重视事业伙伴与供应商，激励并助其改进
寻找坚实伙伴，以长期方式共同成长
四、 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看，以彻底了解情况
现地、现物、现事
深入了解并报告你亲眼所见的情形
快速的现地、现物
原则13：不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策
深思熟虑
达成共识
最前线充分学习
原则14：通过不断学习，省思与持续改进以变成一个学习型组织找问题要找根本原因
问5个”WHY”
引导并激励不断的学习
-End-
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