企业管理中的“持续改善”来源于日文中的Kaizen ，它表示人或者企业应追求持续改善—绝不满足或接受现状的心境或哲学。
Kai = 指出不足
Zen = 使变得更好
Kaizen =持续改善
业务流程改进中的Kaizen活动是为加快业务流程改进的步伐及跨职能部门的员工为成功完成日常的工作而集中他们所有的创造力与时间，在提升流程效率与消除浪费方面快速获取收益的一种方法。
业务流程改进的目标
精益的目标是以消除浪费的方式使所有业务流程以更快的速率进行运转；六个西格玛的目标是减少不合格品的数量并消除系统变量；业务流程改进的目标是以Kaizen活动的方式并辅以精益&六个西格玛工具及“成为最佳”的经营文化，不仅可以完成精益的目标，而且同时也可达成六个西格玛的目标。
简言之，我们对精益&六个西格玛的认知应该是除去可独立使用的工具之外，还应包含“你不仅仅只提升速度，或者仅仅改进质量”，需要质量与速度同时并进。
精益&六个西格玛不仅仅可应用于生产车间
任何企业都会持续不断地面临众多的挑战，如过高的客户期望，成本降低，减少交货提前期，为应对这些挑战，精益&六个西格玛概念与工具被应用到生产车间，以消除浪费及不合格的品质。然而，在生产车间应用精益&六个西格玛工具只是为应对挑战而提出的解决方案的一部分，办公室的运营可以消耗60%的客户订单交付提前期，承担销售及一般管理费用的重要组成部分。但是，在办公室环境下应用精益&六个西格玛会带来如下挑战：
1. 难以改进的看不见的工作流（电子信息）
2. 个体的传统与习惯
3. 有限的数据收集/与数据为基础的决策
4. 最大的挑战是-----------学会看见浪费
挑战
1. 看见浪费
2. 使工作流没有停滞与积聚
3. 减少交货提前期
因此，我们开发了一种将精益&六个西格玛的理念与方法融入到生产车间之外的运营管理，以流程改善活动的方式帮助企业应对当前经济环境所带来的挑战，改善效率并提高收益，我们称之为“业务流程改善5步法”，具体步骤如下：
1.选择一个业务流程去改进
开发一个流程改进项目论证说明书，确定改进目标，选择服务/产品族，确定客户期望，组建跨职能部门流程改善团队（Define）。
2.使用价值流程图VSM描绘当前业务流程状态
使用价值流程图VSM勾勒一个产品族当前的业务流程，计算绩效指标（Measure）
3.分析当前状态的价值流程图
审视浪费的来源，识别改进的机会（Analyze）
4.开发未来业务流程的愿景
使用下列4项精益原则开发未来状态的价值流程图(Improve)
1)建立连续流
2)组织聚焦业务流的工作场所
3)在源头“内置品质”
4)标准化工作任务
5.实施改进计划
开发流程改进计划，提交管理层进行审核批复（Control）.
本课程创新亮点
本课程将企业生产中常用的精益与六个西格玛管理理念、方法与工具应用到企业业务流程改进与优化中。并采用行动学习法的理念，根据企业实际问题，提出解决方案，并将流程改进与流程应达成的绩效结合在一起，在提升企业运营效率的同时，使流程得以固化与可持续。
本课程目标
本课程就是为了解决企业新时代面对的新问题与挑战而开设的。目的是转变企业管理思维方式，对企业的业务流程体系重新定位，并找到行之有效地使产供销一体化的跨职能部门的管理方法，提升客户订单的准时交付与齐套率，并采用“行动学习法”，根据企业流程现状进行讲述，对企业业务流程改善提供切实可落地的方法、工具、改进路径及实施计划。为了实现这个目的，本课程将从以下几个方面展开：
1. 选择应被改进的业务流程
1.1 选择业务流程的流程
1.1.1 选择关键的可创造价值的流程
1.1.2 业务流程改进机会应该由企业中关键业务问题来驱动（SWOT 分析）
1.1.3 业务流程改进的努力应聚焦在关键的跨职能部门界面，或断点
1.1.4 流程改进项目论证说明
1.1.5 收集客户的声音
1.2 创建SIPOC图表
1.2.1 SIPOC图表的用途与定义
1.2.2 SIPOC 图表示例
1.3 建立因果分析矩阵（C&E）
1.3.1 因果分析矩阵定义
1.3.2 创建因果分析矩阵的步骤
1.3.3 因果分析矩阵示例
1.4 选择业务流程改进—持续改善活动团
1.4.1 流程的拥有者
1.4.2 团队成员
1.4.3 团队任务书
1.4.4 业务流程改进Kaizen活动的特点
1.5 汽车集团为业务流程改进--改善活动选择可创造价值的关键流程案例
1.5.1 创建业务流程模型
1.5.2 识别可创造价值的关键流程
1.5.3 开发流程关系图
1.5.4 定义流程改进—改善活动范围（订单-现金周转期）
1.5.5 改善活动—项目论证，目标及客户要求
2. 使用价值流程图VSM描绘当前的业务流程状态
2.1 价值流程图VSM
2.1.2 价值流程图定义
2.1.3 为什么要使用价值流程图
2.2 描绘当前业务流程的步骤
2.2.1 识别主要流程的步骤
2.2.2 招聘流程--职位矩阵示例
2.2.3 识别报价流程
2.2.4 选择流程绩效
2.2.5 描绘价值流程图
2.2.6 勾勒意粉图（Spaghetti Diagram）
2.2.7 计算并汇总流程绩效
2.2.8 增加Kaizen活动爆破图
2.2.9 价值流程图画法提示
2.2.10 应付账款处理流程示例
2.2.11 订单报价与提交流程示例
2.2.12 Kaizen改善活动—画出您企业的当前业务状态流程图
3. 分析当前业务状态的价值流程图
3.1 分析当前业务流程的步骤
3.2 办公室中的8种浪费定义与示例
3.3 Kaizen 改善活动—从浪费的流程中确定价值
3.4 分析当前流程状态反映出的问题
3.5 流程分析图表—使用“4W1H”与问“5Why”
3.5.1 收集&分析流程数据所用的典型工具
3.5.2 因果分析图表-行动示例
3.5.3 数据收集与分析图表示例
3.5.4 Pareto图表示例
3.5.5 定性分析控制图工具示例
3.5.6 Kaizen改善活动—分析您企业当前的业务状态图
4. 开发未来业务的愿景
4.1 开发未来业务流程所需要的创新思维
4.1.1 创新思维的定义与原则
4.1.2 将创新型的想法与该想法的评估分离
4.1.3 挑战假设
4.1.4 破旧迎新
4.1.5 避免群体思维
4.1.6 思考“系统层面”的精益（丰田）
4.1.7 开发“系统层面”的思维意识
4.1.8 未来业务流程应达成的目标
4.2 规划未来流程
4.2.1 创建连续流
4.2.2 连续流的速度与品质
4.2.3 创建连续流需要思考的问题
4.2.4 客户的要求是什么？（节拍时间）
4.2.5 确定一个产品族-报价工作内容矩阵
4.2.6 计算产品族1的报价流程节拍时间
4.2.7 计算产品族1的报价流程所需要的员工数量
4.2.8 如何使办公室的工作形成连续流而不被中断
4.2.9 当前与未来的客户订单录入信息流示例
4.2.10 如何平衡办公室中不同单元的工作负荷
4.2.10.1 创建当前状态的工作负荷图表
4.2.10.2 使用工作分析图表分析当前流程步骤，以创建未来工作负荷图
4.2.10.3 如何平衡办公室中不同工作单元的工作量
4.2.10.3.1 工作步调的定义与计算公式
4.2.10.3.2 使用步调板平衡工作量并展示绩效---工作步调排程示例
4.2.10.3.3 调板（均衡箱）示例
4.2.11 如何管控流程断点的工作（看板)
4.2.11.1 将工作流动单元与上游共享资源进行关联
4.2.12 聚焦连续工作流应考虑的问题
4.3 为形成连续工作流而创建并组织适宜的工作场所
4.3.1 5S
4.3.2 可视化办公室
4.3.3 两种办公室组织及其各自优势
4.3.4 有形办公组织示例
4.3.5 5S信息化办公组织示例
4.3.6 办公室5S审核检查清单/图表
4.3.7 聚焦办公室5S应考虑的问题
4.4 在源头“管理品质”
4.4.1 在源头“管理品质”的方法
4.4.1.1 人为错误的一些原因
4.4.1.2 防错的方法
4.4.1.3 出差费用报销/询价流程放错方法示例
4.4.2 业务流程失效模式分析
4.4.2.1 订单处理流程失效模式分析示例
4.4.2.2 聚焦“防错”应考虑的问题
4.4.3 流程的可变性
4.4.3.1 降低流程可变性的改善活动
4.4.3.2 流程变化的源头
4.4.3.3 降低可变性改善活动的原则与方法
4.4.3.4 聚焦降低流程可变性应考虑的问题
4.5 使工作标准化
4.5.1 使业务流程标准化
4.5.2 使工作标准化的指导原则
4.5.3 使工作标准化方法/图表示例
4.5.4 流程审计卡
4.5.5 聚焦标准化工作应考虑的问题
4.5.6 建立未来业务流程的绩效指标体系
4.5.7 改善活动—创建您企业未来业务流程图
5. 业务流程改进实施计划
5.1 精益布置
5.2 变革对组织的要求
5.3 变革对个人的要求
5.4 流程改进实施步骤
5.4.1 沟通结果的方法与工具
5.4.2 开发行动计划
5.4.3 绩效评测—故事板示例
5.5 可持续性改进—PDCA
5.6 可持续性改进—第22条军规
5.7 向管理层提交下列流程改进报告
5.7.1 项目论证
5.7.2 当前业务流程图
5.7.3 未来业务流程图
5.7.4 行动计划
5.7.5 绩效指标
