供应商关系管理（SRM）是企业将采购作为战略职能的一个重要因素。CIPS在展望采购和供应管理（PSM）的未来时指出，"PSM专家将专注于连接端到端服务和维持与网络的合作关系"。正如战略采购为业务提供增值服务的重要性，实施战略采购另一个重要要素是与供应商、利益相关者、客户和员工的关系管理。SRM 尤其注重实现以下目标：
成为战略供应商的首选客户;通过协作、创新和风险管理实现价值：
通过流程效率、减少需求和总拥有成本实现额外成本节约;
通过快速进入市场、产品创新和新的市场准入，估计收入增长;
通过减少库存和资本预算提高资产利用率;
通过缓解风险，降低股票价格受到风险积聚的影响。
然而，客户来自“金星”，“供应商来自火星”，供需双方应如何建立双赢的合作关系？笔者认为：“无论是处于职场中的个人，还是处于市场中的企业，建立强大伙伴关系的能力是您取得成功的关键”。史蒂夫·乔布斯是人际关系的大师，他利用自己的经验和魅力将不同的合作伙伴聚集在一起，实现新的想法。他有能力让周围的人对变化感到自在。史蒂夫·乔布斯让企业变化和进化看起来就像呼吸一样自然。建立健康的业务协同关系，供需双方应遵循以下的常识：
寻找合适的合作伙伴;
制定共同的长期、中期和短期目标;
学习如何朝着相同的目标共同努力;成长和分享经验和期望;
了解关系并致力于改善关系;
并商定每个合作伙伴的个人贡献和权限。
因此，成功地实施供应商关系与协同管理的企业都具有以下特征：
所有利益相关者支持的供应商关系与协同管理战略；
定义的不同供应商细分的通用方法；
通过建立从业务到采购的跨职能团队实现供应商关系与协同战略；
关键的 SRM 利益相关者具有强大的能力，并得到适当的培训；
与供应商共享和报告信息的集成系统；
制定和定期报告的关键绩效措施；充分了解相关风险，降低风险的方法在内部发展。
采购品类管理的核心任务是企业需要想方设法与可为企业创造价值的供应商建立长期共赢的合作关系，既需要实施供应商关系管理。基于采购品类的划分（交易型、杠杆型、瓶颈型及战略型物资），确定不同的采购策略，而战略采购聚焦于企业短期的利益获取，但常忽略与供应商建立长期协同关系的重要性。供应商关系管理恰好弥补了战略采购所注重的短期效益，而从与供应商建立长期共赢的合作关系出发，从而为供应链的终端客户创造价值。笔者建议企业首先从企业资源计划信息系统ERP提取活跃供应商的数据开始，即那些至少在 12个月内下一个采购订单的供应商，凭借对供应商交易数据的统计分析，以确定供应商对采购组织的核心竞争力和竞争优势的贡献程度，如下图中包含示例细分以及每层供应商的标准。它可用于关系、绩效和风险管理。例如，战略供应商将享受专门的执行会议、个人绩效记分卡和风险登记簿。关键供应商将定期与采购主管会面，参与合同管理计划，并监控关键风险（如财务弹性、品质与交付）。只有在日常运营互动和合同管理过程中，才能对低层供应商进行管理。
每一层级的供应商属性如下：
战略型供应商（例如 20 到 30 个供应商）
对核心流程至关重要;如果出现问题，日常运营停止
最高数量/最高支出和复杂性（按支出计算，供应商排名在前 1%）
公司的业务目标和战略 – 与供应商相互融合
供应商为企业进入新市场/机会提供潜力
企业是供应商的重要客户 – 供应商重视双方的合作关系
高转换成本
供应商拥有独特或与众不同的产品/服务/地理位置
长期关系历史
关键（例如 50 到 100 家供应商）
对核心流程产生重大影响
数量多/支出高（按支出计算供应商排名占前 2-5%），且加工复杂程度中等
高度依赖供应商
供应商具有巨大的市场力量 – 是一个类别/商品/行业领导者
具备同等能力的备选供应商很少
供应商转换成本很高
质量、可靠性和地理位置是供应商选择的关键
具备为企业提供竞争优势的潜力
运营（例如 300 到 500 家供应商）
供应失败将造成公司运营中断
从高到中等支出（按支出占供应商排名前 5-10%）
对供应商的依赖程度从高到中等
存在可供选择的替代供应商，但转换成本高
地理位置是选择供应商的一个重要因素
杠杆型商品服务/材料
交易型供应商（例如 5000+供应商）
产品/服务供应商对日常运营的影响有限
从中等到低的采购支出（所有其他供应商都有定期或重大的叫价）
市场上有许多替代供应商，转换对于公司供应商的选择来说相对容易
供应商的选择主要受价格驱动。
为实现供应商细分层级，企业需要制定相应的供应商选择标准，标准制定的正确与否取决于企业能否为自身设定正确的问题：
战略：采购物资或服务的类别/子类别是否被认为对企业具有战略重要性？
潜力：供应商是否有能力和潜力与企业一起成长？
依赖性：组织成功是否相互依赖（企业采购的材料或服务对供应商的成功是否至关重要）？
承诺：供应商是否对企业做出可被感知承诺？
创新：供应商是否有潜力为公司的创新进程做出贡献，并通力合作？
绩效：供应商是否拥有久经考验的能力，以及公司良好业绩的记录？
市场领导者：供应商是否被公认为行业中的高绩效供应商？
本地/首选：供应商是否以本地为基础？他们是否拥有任何优惠地位？
竞争市场：是否有竞争的市场动态（企业有其它供应商的可供选择吗？）
支出：供应商对控制采购成本是否有实质性的参与度（每年支出）？