企业战略管理中，关于供应链的决策，包含三种类型的战略：
A. 形成供应链结构；
B. 塑造与供应链成员的关系；
C. 设计供应与需求同步的业务流程规则。
应该强调的是，虽然单独描述上诉三种供应链战略决策，各项战略决策密切相关，需要同时进行。
A. 形成供应链结构；
供应链结构代表形成供应链的公司群，以及这些公司扮演的角色，即管理/执行供应链中包含的流程及活动。这种对供应链结构的理解来源于波兰经济学家， Obłój 提出的商业模型定义（允许有效利用和更新资源和能力的价值链的形成1）以及由波兰的另一位学者，Trocki定义的业务架构概念（塑造公司集团的方式，这些公司合作实现业务目标，以及这些公司之间的相互联系。
因此，制定供应链结构的战略决策应该包括：
价值体系构建及供应链各成员在体系中扮演的角色——职责/活动部署逻辑
形成生产物流网络节点的数量、位置和产能——活动的空间部署。
就价值体系建设而言，出发点是在为所选细分市场客户需求提供的价值定义关键能力。为公司提供竞争优势的能力应该在内部进行控制，而其他能力，尤其是其他企业可以以最有效的方式从事某项业务的能力，就应该将此项业务进行外包。
应该强调的是，上述一般性建议在某种程度上是一种简化。首先，关于价值链整合/分拆的决策（通常称为内部制造或购买决策）是复杂的，并且除了明显的潜在利益（其他公司可以更快地以更低的成本执行某项业务活动）外，还会带来风险和一定的成本（关于外部公司的可靠性或质量的不确定性，交易成本的增加）。关于威廉姆森的交易成本理论，应该直截了当地说，有关活动外包的决定取决于必要资源的专业化、自主制造的不确定性，及最终实现重复交易的可能性。此外，关于不同企业的交易问题，配置供应链时非常重要的问题是相关活动/流程的自主程度。如果业务活动与流程紧密相关，战略联盟比业务外包是更好的供应链结构方式。其次，正如著名学者，Prahalad、Ramaswamy和Kay所说，除了管理/执行所选活动/流程的能力之外，核心竞争力也可以是协调在价值体系不同阶段进行活动的能力。根据Prahalad与Ramaswamy的观点，协同意味着在合作企业的互动点上进行价值创造和价值产生。Kay解释说，核心竞争力是创造和管理“相对联系”——员工与其他公司、企业内部价值体系成员之间协同业务规则的能力。
在上述描述的基础上，提出了三种价值模型：
1、运营商：
企业专注于价值创造的选定方面（价值体系的某些要素）。过去，运营商模式是中小型公司或大型企业中某一业务单元的特征，专门管理价值体系内的单一活动/流程，履行供应链领导者定义的角色。如今，外包、精益管理、
虚拟工厂和 IT 开发等市场趋势导致中小企业在供应链中的角色和行为发生了变化。对有关变化的统计数据和观察结果的分析证明，这些变化包括：
a) 开发与需求相关的新能力和技能，提高价值增值的信息透明度；
b) 利用大公司的资源，增加中小企业在建立供应网络方面的活动和灵活性；
c) 交易经纪人的建立和发展作为供应链参与者之间的新中间环节；
d) 增加零售对需求预测以及链条其他环节的库存和供应链管理的影响；
e) 放弃公共物流服务中心的物流自助服务；
f) 减少对小型第三方物流公司的数量，依托大型物流公司，满足供应链集成
运输的需求
2、集成商：
公司控制价值体系的全部或重要部分。乍一看，集成商不是供应链管理的合适模型。尽管如此，正如 Obłój 解释的那样，对价值体系的控制不仅通过供应商/客户的合并/收购实现，而且通过与其他供应链成员建立长期合作关系来实现，其中集成商占主导地位，制定价值创造规则（利用他的议价能力）。该模型是大公司的特征，通常是国际跨国集团。在这种情况下，总部不仅控制着自己的子公司，还控制着独立的供应商和客户。这种做法的例子可以在汽车、饮料、电子、IT 以及大型零售商中找到，例如 就像在日本分销商与企业交叉持股的结构中，中央集成商占据主导地位。集成商通常是大型知名品牌公司，不仅负责在供应链合作伙伴之间建立和引入产品、信息和资金流的规则和标准，而且还启动其供应商的开发和集成。集成商还决定在供应链参与者之间所承担的风险和收益分配。
3、指挥者：
公司专注于选定的价值体系领域（核心竞争力），而剥离其它领域，从而与其它企业形成战略联盟。指挥非常重要的能力供应链成员进行业务活动的能力 ，能够以非常快的方式重新配置供应链结构的虚拟公司是指挥者模型的一个生动例子。正如波兰学者 Obój 解释的那样：“拥有的有形资源的规模和价值并不是最重要的。真正重要的是创造和实施供应链愿景和相互竞争优势的能力”。指挥者模型是供应链管理的完美典范，因为他领导供应链在与具有同等议价能力的公司合作时扮演合作伙伴的角色。
创立于1997年的怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“IT物流”等第三方物流模式，在此基础上逐步导入供应链管理模式。
由国际咨询机构埃森哲首次提出的供应链管理，即主要由第三方物流演变而来的第四方物流，其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段，对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理，提供完整的解决方案，并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。
相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其一站式供应链管理服务。传统的供应链服务商，大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务，如物流服务商、增值经销商和采购服务商等。物流服务商主要提供物流运输服务，增值经销商主要提供代理销售，采购服务商主要提供代理采购等。怡亚通通过整合供应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务；与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本。因此，我们可以认为怡亚通是采用“指挥者”商业模式的典型代表。
企业选择的价值模型类型决定了该企业在供应链中的责任。运营商专注于执行（由供应链领导）指定的活动——他的角色相当被动。集成商和指挥者设定供应链目标，在供应链成员中部署价值网络活动，控制和激励他们（主动角色）。
供应链的基本特征是实物（以及伴随的信息和资金）流动。合作公司开展的活动主要由生产/物流网络节点的数量、位置和能力具体化：生产现场、仓库、物流中心、销售仓库等。因此，第二项战略决策涉及供应链结构包括生产、销售地点、仓库的数量、位置和能力（集中与分散、供应链梯队数量的缩短与延伸）关系到整个网络的效率和有效性。应该强调的是，就价值体系问题而言，决策是基于定性分析的。另一方面，生产/物流网络的物理构建主要基于优化技术：线性/整数规划和仿真模拟定量决策技术。
B. 塑造与供应链成员的关系：
第二组战略决策包含关系的制定与其他供应链成员建立正确的关系集，公司考虑以下标准列表：
关系机制：交易、信任、资本；
合作伙伴的对称性；
合作时间跨度；
合作范围。
顾客;
实体物品供应商；
服务提供商（主要是第三方物流商）；
竞争对手。
就供应链关系而言，伙伴关系被认为是最理想的形式。然而，这个问题需要更详细的分析。根据美国学者Lambert 的说法：“伙伴关系始终是精心打造的关系（非标准），即基于适合个人需求和合作伙伴特征的特定解决方案/承诺/技术。因此，它不是标准关系，可以提供给每个供应链成员。正如学者 Hakansson 解释的那样，供应链流程越不标准，潜在合作伙伴之间学习和交流知识的重要性就越高。因此，相互学习和知识转移构成了伙伴关系的主要特征。
伙伴关系的另一个重要属性是信任。商业信息的交换与实现共同经营愿景是供应链中各个合作成员相互信任的基本前提、供应链成员的参与通过愿意确定共同目标、开展共同项目、为伙伴关系发展投入资源来实现，以及对潜在合作伙伴的资源和能力的认知是获取竞争优势的关键因素。回顾一下，伙伴关系有两个层面。首先，经济性，即合作双方通过相互的业务协同而获得的经济价值。第二，社会性，涉及信任与参与度。相关文献综述，证明伙伴关系不是同质的。相反，可以区分各种形式，具体取决于供应链的协同范围（共同管理流程的数量）及其强度（业务流程集成程度）。然而，运用分类法中可以看到两个主流：
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1. 首先，静态合作型企业：根据企业的具体特点确定，即战略目标、组织结构和文化、合作意愿、产品/需求； -
2. 其次，动态合作型企业：随着公司在与某个合作伙伴的合作中获得更多经验，合作伙伴关系发展的水平（整合的范围和水平）也会提高
第一种方式以美国学者，兰伯特为代表，根据合作的时间长度和范围，他提出了三种主要合作伙伴类型的综合合作模式。第二种方法由美国学者， Skjot-Larsen 和 Whipple提倡。后者的模型基于具体的供应链管理概念CPFR（协作计划、预测和补货），相应地在伙伴关系的每个级别设置流程/活动的描述得非常详细。
伙伴关系模式的共同特征是一体化程度、合作范围和强度与伙伴关系数量之间的负相关关系。正如兰伯特所指出的，最复杂的伙伴关系级别（最高集成级别）不超过供应链中所有组织间关系的 2-5%。因此，企业应该问以下问题：“由于伙伴关系带来的好处很小或无法进一步发展合作关系，我们还有哪些其他关系可供选择”。显而易见，由于目标冲突、信息不对称或其他原因，如地缘政治、意识形态等，企业之间是不可能建立相互信任的伙伴关系：
图1 伙伴关系建立连续图谱
市场关系是供需双方之间最常见的合作形式。在这种情况下，就不会采取改善货物和信息流动的共同举措。显然，市场关系可以是长期的。然而，信任在这里被正式协议所取代，正式协议描述了关系双方的理想行为。此外，市场关系适用于许多供应商提供的标准产品/服务。在这种情况下，伙伴关系带来的潜在利益微不足道。因此，从众多报价中进行选择以在短期内获得最佳解决方案更为有效。市场关系的优点是能够根据市场或供应链的变化在需要时更换供应商。因此，市场关系更像是竞争而不是合作。正学者Harison 和 Van Hoyek 所说，日本汽车制造商的 200 家供应商中，只有少数几家可以将其与整车制造商的关系视为合作伙伴。其他厂商需要每天为赢取订单而相互竞争。
等级关系位于合作伙伴管理治理范围的另一面。它们通常在不对称的合作伙伴之间实施，即规模、竞争地位、获取独特业务信息的能力明显不同的企业。尽管如图3-9所示，资本是等级关系的基本控制手段，但供应链提供了更佳的合作关系管控的方式，如供应链中的核心企业所具备的更强的议价能力。典型的例子可以在世界最大的超市，沃尔玛及其供应商中找到。前者对价格侵蚀施加压力（供应商的钱赚到的钱更少），延长应付账款天数。另一个生动的例子是汽车制造商通过实施生产准时制JIT，缩短原材料和半成品部件的交货时间，通常会把库存增加风险转嫁给供应商。
等级关系的重要特征是供应链中存在强有力的领导者（也称为中央协调员），他设定供应链的愿景和目标，发起许多活动并控制其执行。通常协调员的角色由大型国际或全球公司（市场领导者）担任。然而，根据行业特点、其在价值体系中的位置以及对其他供应链成员的影响范围，该角色会有所不同。美国学者，佩克认为，市场领导者在价值创造方面拥有最大的份额，最容易进入市场，拥有最专业的知识和技能。更常见的是，协调员的角色由第四方物流（也称为供应链集成商4th LP）担任，他们以客户的名义管理整个供应链。应该强调的是，在伙伴关系中，等级体系也同样多样化：
1. 传统管控——企业基于法律允许的范围内，利用其议价能力，对其他供应链合作方的施加影响力；领导者对其他供应链成员施加特定行为或实施惩罚（如果出现不良行为或影响不令人满意的结果）。管控可以通过实施上述 CPFR 或其他供应链概念与方法（例如 VMI供应商管理库存）的流程使用。显然，在这种情况下，伙伴关系的基本特征就不那么重要了。首先，参与在这里被合同相关承诺的条款所取代，例如，供应链中领导者对供应链参与方资格及合作规则进行严格的定义与限制。其次，信任被领导者施加的管控所取代。第三——净收益的获取——通常最大的份额属于领导者（他从自己的角度优化供应链流程，这对于其他成员来说通常不是最好/最有利可图的解决方案）；
2. 共同管控——更类似于伙伴关系。供应链中的领导者通过他的声誉、专业知识、经验影响其他供应链成员，试图激励其他人以某种方式行事。如果在传统管控的情况下，最重要的要素是授权，并在详细程序中进行描述，那么共同控制的重点将转向社会融合（通过密切沟通、满足忠诚度来实现）。共同控制对双方都有利。领导者通过根据声誉和专业知识设定目标和供应链标准，增加与所选合作伙伴长期合作的可能性。另一方面，后者通过与强有力的供应链领导者合作，获得技能甚至资源，如精益&六个西格玛管理体系，与获取订单资格与赢取要素等。
基于上述回顾，我们可以提出了修改后的供应链关系治理范围。它包含可供供应链成员使用的三种基本关系形式：“基于能力的市场交易关系、基于平等的对称伙伴关系和基于等级的管控关系”。显然，塑造供应链成员间的关系是一项复杂的任务。首先，有大量可能的解决方案可供使用。其次，在从可用选项中进行选择时，有必要考虑相互交织的经济、社会和技术因素， 更为重要的是：“需要从全局的角度评估企业所在行业价值链活动，并进行核心业务活动的总成本分析，以根据企业内外部环境变化，动态调整供应链合作伙伴关系，以综合平衡企业的内外部资源与能力，为客户及目标市场创造更大的价值。
因此，笔者认为供应链中合作成员关系的塑造需要围绕业务活动中的价值流，定义供应链可为企业经营战略做出贡献的关键成功要素，也就是说：“供应链战略的制定需要涵盖了供应链的具体运营要求”。这些要求通常包括：
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客户数量、类型和服务要求； -
产量和增长预测，例如产量、库存水平、订单、客户需求； -
需要的物流基础设施； -
当前和拟议使用的信息技术和物料处理系统； -
资本投资计划以及与供应商、分销商和客户等其他供应链合作伙伴的整合程度。
显而易见，供应链战略是企业内各部门相互依赖的职能运营战略组合，其中包括：
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资源获取/战略采购； -
制造和库存管理策略； -
物流配送； -
有形基础设施； -
人员组织战略； -
产品研发。
如今的企业经常面临无数的供应链战略选择。设计和运营最适合的供应链类型将是一个巨大的挑战。通常，您首先要深入了解企业当前的竞争地位，然后了解产品所处的生命周期及其供应链特征，进而确定企业的在核心业务活动：“产品/服务质量、成本与交付领域的竞争战略”：
图2 供应链战略决策框架
无容置疑，处于当今VUCA时代的企业以低成本、快速地向目标市场及客户提供高质量的产品与服务是企业获取竞争优势，实现战略目标的致胜武器，而精益&敏捷供应链可在提升供应链效率的同时快速响应客户的需求。精益和敏捷方法的一大优点是它们是相当全面的供应链战略。因此，可以扩展到很多供应链目标。精益供应链识别了七种不同类型的浪费：
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生产缺陷 -
生产过剩； -
库存； -
不必要的处理； -
不必要的人员流动； -
不必要的货物运输 -
员工等待。
所以，精益供应链的目标是平稳运行、减少干扰。它不是为了轻松应对市场需求冲击而设计的。精益供应链为每种产品建立独立的生产线并避免产品交换。因此，产能利用率通常很高。对于制造商来说，只要精益供应链被证明是一种具有成本效益的解决方案，较长的交货时间并不是什么大问题。
敏捷供应链专注于通过快速交付和利用它们交货时间的灵活性，应对不可预测的市场需求变化，并利用信息系统和技术以及移动信息的电子数据交换能力更快并做出更好的决策。与精益供应链，敏捷的供应链想要的是需求而非预测驱动。因此，敏捷供应链的运作绝非平稳。它可能会定期有大量未使用的产能，但是一旦接到订单，它将全力以赴交付，尽快订购。敏捷供应链力求尽可能缩短可能的交货时间。敏捷的供应链在减少准备时间和呆滞库存方面投入了大量资金与精力。
学者们普遍认为精益供应链对需求相对稳定且可预测，品种少的产品系列是有效的。另一方面，敏捷供应链是关于将生产与需求波动相匹配的能力。决定最佳供应链战略选择的驱动因素不仅仅是需求的不确定性，供应提前期或不确定性，还需要明确在不同的产品周期阶段，供应链战略选择会发生变化。新产品需要反应更快的供应链，而老产品需要更高效的供应链：
因此，20世纪90年代末，出现了一些观点，认为也可以混合供应链战略，即精益且敏捷的供应链。这种策略称为leagile。在敏捷系统中，存在收到客户订单前后的分离点，在分离点的上游，供应链将展示精益原则，生产将遵循需求预测，并准备半成品/零部件的缓冲库存。分离点的下游，供应链将是敏捷的，旨在响应客户需求。这里的思想是，对于许多产品来说，在分离点下游，需求变得不可预测；而在上游，需求可以高度稳定。敏捷供应链战略也可以称为制造推迟战略。与敏捷类似，推迟方法延迟了定制化的时间，因此可以快速适应不断变化的市场需求。表一列出了精益、敏捷与精捷型供应链的供需特点：
