供应链的产生原因是：“从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。企业从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。供应链恰恰是横向一体化的代表。因此，供应链是核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能网络结构模式。供应链不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链和资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链和资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流等及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、运营计划、物流和需求管理。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的运营成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的：
供应链中的目标平衡
企业外部环境每日都在变化，市场出现了许多“坏客户”，他们不时地改变要求，他们很容易不满意。企业必须满足他们的需求，两个选择：1)建立更多库存，快速响应客户需求；2）保持库存在最低且适量水平，同时对客户需求变化，做出快速且具柔性的反应。第一种选择无疑需要生产更多的库存，然而，当客户需求发生变化时，产能被占据，难以快速响应客户需求，同时造成库存成本高驱，增加企业运营风险；第二种选择需要控制库存在合理的水平，同时留出合理产能空间，以对客户需求变化做出快速反应，换句话说，建立精益且敏捷的供应链。在当下成本需要不断降低的残酷竞争环境种，企业做出唯一的选择只能是打造精益且敏捷的供应链，实现客户服务水平、运营成本高低及运营资本投入的动态平衡：
客户服务、运营成本与运营资本三角模型
精益敏捷型供应链通过对客户服务与运营成本的有效平衡， 可不断提升总资产投资回报率。所谓“精益敏捷”就是要投入适当的成本，同时实现不同客户群体的目标服务水平。精益与敏捷两个相互矛盾目标，需要做到有效统一，才能在VUCA时代，保持供应链高效同时，打造供应链的韧性，以应对地缘政治、区域冲突、新冠疫情造成的市场需求不确定等外部环境因素给企业带来的挑战：
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影响企业经营的不确定因素来源 虽然美国的保守主义有所抬头，但全球化的趋势不可逆转，做为20世纪最后几十年国际贸易的特点是日益增长的全球化，表现为世界贸易、外国直接投资和跨境金融流动的快速增长。促进这种增长的工具是国际运输、技术和电信，它们变得更便宜、更快、更高质量，现在是互联网。同时，民族国家间自由化贸易政策的运动——消除贸易壁垒，对出口的关注也促进了全球化，这是政府如何在商业领域发挥作用的一个主要例子。全球化还受到世界银行、国际货币基金组织和世界贸易组织等国际组织的影响，这些组织致力于促进贸易和发展。其结果是，全球化是既成事实，它的存在和好处是毋庸置疑的。很少有学者探究过全球化是否是企业最佳的贸易和投资方式。相反，大多数商业研究都专注于描述全球商业，以及如何最好地玩上20世纪末的“游戏”。然而，在其他领域和其他国家，全球化已经成为一个有争议的话题。韩国和法国的劳工抗议、印度尼西亚的学生骚乱以及西雅图的世贸组织示威都是明证。支持者认为全球化是经济增长的机会，而反对者则认为全球化是对经济繁荣、政治主权和文化完整的威胁。在发达国家，主要关切的是对非熟练工人和产品制造外包给低成本国家时所面对的供应链风险;发展中国家更担心政治主权和失去对经济的控制。
然而，对于支持或反对全球化的不同派别，全球化具有不同的含义。国际货币基金组织将全球化描述为“通过货物和服务的跨境交易和国际资本流动的数量和种类的增加，以及通过更快速和更广泛的贸易往来，世界各国经济上的相互依赖日益增长；另一个被普遍接受的全球化定义是“市场的扩大和商品、服务和资产自由交换障碍的减少”。然而，批评者认为这个定义过于狭隘。对于曾服务过全球跨国集团的笔者而言，全球化可能更准确地定义为“由世界资本市场推动的追求最高金融回报的过程，以及这一过程实现的经济、环境和社会文化结果”。
尽管新冠疫情造成的全球经济停摆而随之而来的需求冲击，暴露出几乎所有企业的生产策略和供应链的脆弱性。临时贸易限制和药品、关键医疗用品和其他产品短缺凸显了它们的弱点。这些事态发展，再加上美中贸易战，引发了经济民族主义的抬头。因此，全球制造商将面临更大的政治和竞争压力，以增加国内产量，增加本国就业，减少甚至消除对被认为有风险的资源的依赖，并重新考虑他们对精益制造战略的使用，包括最大限度地减少全球供应链中的库存，但当新冠大流行消退时，世界看起来将明显不同，然而，许多事情不会改变。消费者会继续想要低价(尤其是在经济衰退时期)，而企业不会仅仅因为在成本较高的国内市场生产而提高价格—激烈的市场竞争将确保这一点。此外，高效运营、节约资金和产能提升的压力将持续存在。
企业面临的挑战将是在不削弱自身竞争力的情况下增强供应链的弹性。为了迎接这一挑战，管理人员首先应该了解自身的脆弱性，然后考虑采取一些措施——其中一些措施早在大流行爆发之前就应该采取：
发现和解决隐藏的风险
现代产品通常包含需要专业技术技能来制造的关键部件或复杂材料。对于一家公司来说，要想拥有足够的能力独自生产所有产品是非常困难的。想想现代汽车中越来越多的电子产品。汽车制造商没有能力在娱乐和导航系统中制造触摸屏，也没有能力在控制发动机、转向以及电动车窗和照明等功能的微处理器上制造触摸屏。另一个更神秘的例子是一组被称为核苷磷酰胺的化学物质和用于生成DNA和RNA序列的相关试剂。这些对所有开发基于DNA或mrna的Covid-19疫苗和基于DNA的药物疗法的公司都是至关重要的，但许多关键的前体材料来自韩国和中国。
大多数行业的制造商都转向了只专注于一个领域的供应商和分包商，而这些专家通常又不得不依赖许多其他领域。这样的安排有很多好处:你在产品中有很大的灵活性，而且你可以结合最新的技术。但是，当你依赖于供应网络深处的单独供应商提供关键部件或材料时，你就很容易失去供应链的话语权。如果供应商只在一个工厂或一个国家生产产品，那么供应中断的风险就会更高。
识别您企业的弱点
了解风险在哪里，这样你的公司就可以保护自己，这可能需要大量的挖掘。它需要远远超出第一和第二层供应网络，并勾画您的整个供应链的价值流程图，包括分销设施和运输枢纽。这既耗时又昂贵，这就解释了为什么大多数大公司只把注意力集中在占其支出很大一部分的战略供应商上。但是，意外的中断会让你的业务停止，其代价可能比深入调查供应链要高得多。
加快构建中国的全球供应链，以应对挑战
映射供应链价值流的目标应该是将供应商分为低、中、高风险。为此，笔者建议采用一些衡量指标，比如如果某个来源中断，对收入的影响、特定供应商的工厂从中断中恢复所需的时间，以及替代来源的可用性；确定您的公司可以在不关闭的情况下度过供应冲击多长时间，以及当整个行业面临与中断相关的短缺时，丧失能力的供应源恢复或被替代供应源取代的速度有多快是至关重要的。
这些问题的答案在一定程度上取决于您的制造能力是否具有柔性，是否可以根据外部环境与市场需求的变化重新配置和部署，或者它是否由高度专业化和难以复制的工艺操作组成。如最先进智能手机芯片的生产，这些芯片集中在台积电在台湾拥有的三家工厂; 制造高端的传感器和组件，这主要发生在少数几个国家的高度专业化设施中，包括日本、德国和美国;以及为AirPods和电动汽车发动机的磁铁提炼钕，则是由中国完成的。
一旦你确定了供应链中的风险，你就可以利用这些信息来解决它们，方法是多样化来源，或者储存关键材料或物品。多样化你的供应源。解决严重依赖一个中等或高风险来源(单个工厂、供应商或地区)的明显方法是在不容易受到相同风险影响的地点增加更多来源。中美贸易战促使一些公司转向“中国+ 1”战略，即在越南、印度尼西亚或泰国等东南亚国家之间分散生产产能，以降低地缘政治给企业带来的风险。
管理人员应考虑在消费关键商品的区域内设置生产工厂的区域战略。通过将劳动密集型工作从中国转移到墨西哥和中美洲，北美可能会受益。为了向西欧供应那里使用的产品，企业需要选择增加对东欧国家的依赖。中国企业想要保护自己的全球市场份额，已经在埃及、埃塞俄比亚、肯尼亚、缅甸和斯里兰卡寻找低技术含量、劳动密集型的生产。
对于某些产品来说，减少对中国的依赖会比其他产品更容易。像家具、服装纺织品和家庭用品在其他地方相对容易获得，因为木材、织物、塑料等都是基本材料。然而，复杂的机械、电子产品和其他包含高密度互连电路板、电子显示器和精密铸件等部件的产品将更难找到替代来源。正如中国的经验所表明的那样，在不同的国家或地区建立一个新的供应源基地及设施将花费大量的时间和成本。当中国在上世纪80年代首次开放经济特区时，几乎没有符合国际标准的合格供应商，外商投资企业不得不依赖遥远的全球供应链和物流专家，他们从世界各地采购材料，然后在中国工厂组装。即使在政府激励措施的支持下，中国也花了20年时间才在当地建立了一个能够供应国内制造业所需的绝大多数电子元件、汽车零部件、化学品和药品成分的供应基地。
将生产从中国转移到东南亚国家也需要不同的物流战略。与中国不同的是，这些地区往往没有能够处理大型集装箱船或直达主要市场的海运班轮的高效、大容量港口。这意味着将有更多货物通过新加坡、香港或其他枢纽转运，运输到市场的时间也将延长。因此，从长远来看，将中国完全排除在全球供应网络之外将是一个错误。中国深厚的供应商网络、智慧、灵活而能干的劳动力、大型而高效的港口和运输基础设施，意味着中国在未来几年仍将是一个极具竞争力的供应货源基地。由于中国是世界第二大经济体，企业保持在中国市场销售和获取竞争情报非常重要。但是，中国及外资企业需要面对的是2016年至2020年，比较中国、越南、墨西哥的每小时制造业劳动力成本，中国已经排名第一，其中，中国在2010-2020年间，每月最低平均工资的涨幅已经超越印度、墨西哥、越南等东南亚国家：
中国、越南、墨西哥的制造业每小时劳动力成本
中国、印度与东南亚国家2010-2020月平均工资涨幅
因此，制定以自动化、智能制造及企业信息化为基础的数据驱动运营管理转型战略与实施路径，以提升企业的运营效率，实现企业供应链上下游的有效协同，是中国企业不二的选择。
持有战略缓冲库存或安全库存
如果替代供应商不能立即获得，公司应该确定在此期间持有多少额外的库存，以何种形式，以及在价值链的哪个位置。当然，安全库存和任何库存一样，都存在过时的风险，也会占用现金。这与及时补货和精益库存的流行做法背道而驰。但是，从这些做法中节省的成本必须与供应链中断的所有成本进行权衡，包括销售收入损失，必须为突然供应短缺的材料支付更高的价格，以及获得这些材料所需的时间和精力。
利用工艺创新
当企业转移部分供应链时，一些公司可能会要求他们的供应商与他们一起搬迁，或者他们可能会将部分生产带回内部。无论是移植一条生产线还是建立一条新的生产线，都是进行重大工艺改进的机会。这是因为作为更改的一部分，您可以解除组织工艺流程的冻结，并重新考虑支持原始工艺流程的设计假设。但是，当需要转移的生产性资产已经完全折旧时，高管们可能会倾向于保留它们，而不是投资于更新、更有竞争力的工厂和设备:由于折旧费用不再计入计算的生产成本，在产能闲置的工厂提高产量的边际成本更低。
25年前，笔者曾就职于财富500强，世界领先的动力管理公司，伊顿集团中国区的一家新建大型工厂。在创建该工厂时，该公司从其美国和日本工厂的设计开始，然后通过引入更新的设备和伊顿业务卓越体系EBE工作方式对其进行改进，EBE体系的核心是将精益、六个西格玛与供应链管理思想进行有效结合，辅之以关键绩效指标考评体系，其结果是精简的运作，比美国和日本的运作效率高得多。当伊顿在美国建立下一个新工厂时，以中国工厂为起点，它重复了这个过程。另一个例子是墨西哥瓜达拉哈拉的Flex工厂。当生产力增长趋于平稳时，公司通常会将较小的装配线转移到另一栋大楼(或同一栋大楼的一部分)。在每次搬迁过程中，工人们都重新设计了台阶，以减少空间和劳动力的使用，提高了生产率。
新技术已经或即将允许企业降低成本，或在生产的产品之间更灵活地转换，从而淘汰现有竞争对手或供应商的现有基础。其中信息与通许技术的进步也提供了使工厂更具环境可持续性提升企业整体运营效率的机会。例如:
自动化:随着自动化成本的下降，人们看到机器人可以安全地与人类一起工作，越来越多的工作正在实现自动化。新冠疫情让自动化变得更具吸引力，因为现在工厂里保持社交距离是必要的。由于这些发展，将离岸生产转移到成本更高的国家变得更加现实。机器人码垛机可以大幅减少为运输准备产品的劳动力需求，很快就会收回成本，用于质量控制的自动化光学检测系统也会收回成本。
新的加工技术:最新的化学制造设备使用更少的能源和溶剂，产生的废物更少，资本密集度更低，运营成本更低。同样，新一代紧凑型生物反应器可以使生物制药和疫苗制造商经济地生产更小批量的产品。
增材制造：最初是作为一种自动制造原型的方法发展起来的3D打印技术，可在计算机辅助设计的基础上构建材料层(有时是塑料、陶瓷或金属粉末)。因此，它被称为“增材制造”过程;每一层都被“打印”出来，直到3D产品被创造出来。使用3D打印制作原型的逻辑是令人信服的。传统的“减材制造”技术(去除材料)需要更长的时间才能建立起来，而且短期生产成本更高。机械零件，鞋子，时尚项目和配件以及其他消费品，都可以打印出来供设计师或工程师审查，而且打印修订版也同样容易。由于规模经济，大规模生产是可行的，但对于“一次性”和原型来说是不经济的。最终的3D打印产品还有其他好处。产品可以更轻，但同样坚固。浪费也减少了。相比之下，传统的“减材制造“在材料使用方面效率非常低。对于许多行业部门来说，3D打印的使用已经广泛，尽管仅限于制造过程中的某些专业部分。与传统的还原生产技术相比，它有许多优点，包括:
更快的原型迭代;
缩短交货时间;
工具和模具的淘汰;
在不影响强度的情况下降低组件重量(“轻量化”);
减少所需零件数量;
减少材料损耗;
更换零件快捷方便;
优化计算机辅助设计;
零部件定制;
制造延迟;
减少外包，
降低供应链风险;
消除“牛鞭”库存效应和中间产品的安全库存。
根据德勤咨询公司(2018)的一份报告，3D打印将最广泛地应用于汽车“快速设计”原型打印、航空航天和国防部件打印。作者预测，该市场将从2016年的130亿美元增长到2021年的360亿美元。每件产品都是单独制造的，这意味着它是“大规模定制”技术的理想选择。从理论上讲，消费者将能够在他们购买的产品的最终格式上有更大的发言权，并可以按照他们的精确规格制造产品。
连续流生产:这一创新可以通过降低生产商对进口活性药物成分(API)的依赖，显著提高小分子仿制药供应链的弹性。美国国防高级研究计划局(DARPA)资助了该领域的一项倡议:开发灵活的小型化制造平台和方法，用于根据特定医疗需求从货架稳定的前体生产多种API。
重新审视产品多样性和产能柔性之间的权衡
在新冠大流行期间，许多产品类别的需求激增，制造商难以从供应一个细分市场转向供应另一个细分市场，或从生产一种产品转向生产另一种产品。一个典型的例子是美国食品杂货市场，在那里，企业很难适应餐馆和自助餐厅需求的下降和消费者需求的上升。SKU的激增——为不同的细分市场增加不同形式的同一产品——是部分原因。例如，满足超市卫生纸需求增加的一个障碍是制造商必须更换生产线，因为消费者更喜欢柔软的多层卷纸，而不是许多酒店和办公室购买的更薄的大卷卫生纸。更复杂的是，不同的零售连锁店想要自己的包装和分类。世界最权威的IT研究与顾问咨询集团，Gartner的相关研究表明：“企业为响应市场需求而研发或生产更多的产品库存单元（SKU），并且试图在短缺期间通过替代产品来满足需求会导致真正的混乱。
构建以智能制造、信息化为基础的数据驱动供应链运营流程管理体系
精益敏捷型供应链，顾名思义，精益就是一种思考用更少的资源和更少的浪费创造所需价值的方式。精益是一种实践，由不断的实验组成，以实现零浪费的完美价值。精益思想和实践必须同时发生。然而，当下企业不只是着眼于成本和质量优势。速度、质量和灵活性被强调为响应客户和市场独特需求的手段。然而，实现扩大范围的目标所需的核心资源能力通常很难被单个公司调动和保留。在这种情况下，企业在竞争中面临着合作和利用核心资源竞争力的压力。在生产计划的早期阶段，合作对于创新和响应能力尤为重要。通过互联网，企业和机构现在比以前共享公共数据库和协作。此外，公司根据各自的相对能力提交合同联合投标，并对复杂产品的设计和制造承担责任。供应链整合的驱动因素包括信息技术的进步、复杂的客户需求、激烈的全球竞争以及率先将创新产品推向市场的愿望。