企业的价值流向是一件经营事件中设计、生产一个产品并把它运送到最终客户手中所需的所有活动。用一支笔在一张纸上画出的价值流向图可以帮助人们观察和了解原材料和信息在一种产品价值流向中的流动过程，并可以提供：
创造对总体效率的高度认识，而不是单个车间或部门的独立效率。
真实的展示识别改进时机的三个流程：
原料流程
产品流程
信息流程
帮助识别可利用的精益改进工具和开展工作的计划（改善工作）
当您确定自己的方向之后，速度就成为唯一重要的事情了。借助价值流向图，企业可以了解当前处在什么位置（目前状态）；了解想要去的方向（未来状态）；然后绘制一个到达目的地的路线图（实施计划）
为确保能够识别缩短端到端物流运营时间的机会，我们需要构建供应链物流管理地图。供应链物流管理地图是以时间为基础，描述原物料、半成品及产成品在供应链移动的时间长短。同时，供应链物流管理地图需要重点关注原物料或产成品作为库存而停滞不动所消耗的时间。
在管理地图中，我们需要区别供应链运营的“横向”与“纵向”时间。横向时间。横向时间是指供应链物流运营所消耗的时间，如在途时间、制造与装配时间、生产计划时间，等。这可能不一定是为客户创造价值的时间，但至少有些工作活动是必须要做；垂直时间是指企业内部与产品制造相关的原物料、半成品及产成品因预测偏差、需求不确定、设计变更等多种原因，而变成不“活跃的库存”所经历的时间，因此，垂直时间并不能给企业增加价值，而只能增加成本。我们从两个维度，X轴方向表示横向时间（流程时间），Y轴表示垂直时间（库存投资）可以创建供应链物流管理地图：
从图6-20，我们可以认为供应链端到端物流运行的横向时间等同于供应链系统对客户持续增加需求做出响应所需要的时间，因而会加速将产量提高至新水平。如图6-20 1-2月为规避春节后，需求的上升而生产的库存远大于实际需求，3-4月销售开始加速上升至高点。此时的库存水平从1月份的高点持续下降。与之相对，如果客户的需求突然下降，如5-7月份，产成品的库存持续上升，尽管从7月-12月销售持续上升，但产成品库存依然持续上升。所以，在市场需求下降时，企业需要对供应链端到端库存供应天数进行实时监测。换句话讲，库存供应天数是测量供应链吸收全部库存投资所经历的时间，显然，供应链库存供应天数越短，供应链中所有参与企业原物料、在制品与产成品的分布呈“枣胡型，即原物料与产成品少而在制品多的形状，企业的经营风险就越小，相反，企业的库存分布如果呈倒三角形，如图6-20，企业的经营风险加大。例如涵盖服装、鞋履、配饰、化妆品和其他时尚商品的设计、生产、分销和营销的全球性时尚市场，其端到端供应链库存高低则是企业经营风险的决定因素。
供应链物流管理地图还能够在企业内部提供标杆管理工具。由于不同产品的需求模式不同，企业常常采用按客户订单生产（MTO）与按库存生产（MTS）相结合的生产管理模式，由于企业每个工作日都要进行生产加工，那么就需要库存可覆盖那个工作日的客户需求，在一个完美的世界，产品提前期越长，企业就需要准备更多的库存，以满足生产或销售需求。因为在产品提前期内，产品无法交付，企业只能依靠现有库存来满足需求。如果产品提前期为60天，就需要至少有60天的库存供应天数(DOH)以满足需求。但如果DOH超过60天，则需求分析具体的原因：
伊顿集团在2008年开始在亚太地区开始推行在北美与欧洲地区早已实施的平衡记分卡(BSC),并将DOH做为BSC中的关键绩效指标，每月对其进行统计分析。
如图6-21，该工厂的2005，2006年与2007年的年库存供应天数DOH分别是36.7、34.6、29.9天，基于2008年的利润计划，该工厂将DOH的目标定位为35天，并每月进行DOH数据统计分析，因6-11月单月DOH均超出目标值，截至11月的年度DOH为38.4，超出目标值3.4天，经过对影响DOH的原物料、半成品及产成品的库存分布，如图6-22：
图6-22显示，影响DOH目标达成的主要因素是由于进口原物料交付提前期过长，需要备一定量的库存，且对2008年8月爆发的金融危机所造成后果，估计不足，未及时依据市场需求发生变化而调整进口物料的采购计划。
我们应该牢记每类产品族中的每类产品，其供应链交付提前期均不尽相同。更确切地讲，每类产品包含多种零部件、包装材料与装配组件，该类产品的交付提前期则由流程时间最长的某种原物料及与之相关的业务流程决定。
当然，企业生产的产品作为最重要的核心流动资产，如果滞销，意味着企业的资产停滞不前而造成库存积压，它们就没有价值。竞争力是决定企业资产价值的关键因素。如果这些资产缺乏竞争力，它们就无法为企业提供市场竞争优势并产生利润。因此，它们的价值就会减少，可能变得一文不值。
因此，作为管理者必须时刻分析市场竞争环境变化，及其客户的需求模式与产品所处的生命周期：
图6-23显示2018年1-12月产品型号数量与销售数量的比较分析，处于投入期的产品型号较多，但对于市场而言是陌生产品，其销售数量也较低；处于
处于成熟期的产品型号数量较少，销售数量趋缓，属于重复购买的产品；处于发展期的产品型号数量更少，但销售陡然上升，属于畅销品。很明显，按照帕累托20/80定律，管理者应重点管理发展期的产品交付提前期，以有效利用管理时间：
图6-24显示从当年的7月至12月，21%的产品型号可产生84%的产品销售数量，也就是说，21% A类产品可产生84%的销售收入。因而，企业选择并采用正确的时间压缩技术与方法，重点优化21%的A类产品的交付提前期，具体策略如下：
改善需求预测。准确的需求预测可以帮助企业提前制定生产计划，并确保有足够的库存满足需求。
优化供应链。优化供应链可以减少采购、生产和运输的时间。这可以通过整合供应商、使用更有效的运输方式和自动化仓库操作来实现。
实施精益制造。精益制造是一种旨在消除浪费和提高效率的制造方法。通过实施精益制造，企业可以减少生产时间并提高产品质量。
利用技术。可以使用各种技术来压缩订单交付提前期，例如电子商务、制造资源管理系统、仓库管理系统和运输管理系统。
显然，压缩交付提前期不仅仅压缩流动最慢的某种物料或业务流程，更重要的是要消除供应链流程中的所有瓶颈及在此处等待的并不需要的库存，不管这些库存是原物料、在制品及产成品。无需置疑，订单交付提起期、生产计划周期及预测与实际需求比较分析及优化具有正相关。压缩客户订单交付提前期必须对供应链运营进行流程再造，才能大幅度提升企业的竞争力。