近三十年来，通过实施和运营被称为销售和运营计划(S&OP)的综合业务管理流程，公司的业务业绩得到了改善。许多公司已经引领了从基本的供需平衡到内部战略部署和管理过程的S&OP过程。然而，绝大多数公司并没有超越这一基本的需求、供应和库存管理过程。从经营业绩的角度来看，缺乏进展是令人遗憾的。绝大多数没有演进销售&库存与运营计划过程的公司正在错过动态战略管理过程的真正好处。考虑到商业环境的波动性，错过这些好处的意义更大。这种波动性和不确定性预计将持续下去，这意味着企业主、领导者和管理者面临的风险将增加。在这种环境下操作就会出现这样一个问题:“在这个不断变化的经济环境中，我们如何有效地管理，不断增加的竞争压力，以及客户和股东的期望”?
为回答这个问题，我们有必要了解S&OP的演变历史。销售&运营计划从70年代的基本生产计划发展到80年代和90年代的需求、供应和库存管理。这些进步使S&OP在90年代末发展成为一个与战略相结合的综合业务管理流程：
图1.11 销售&运营计划的演变
早期公司对销售和运营计划的实施主要集中在内部。随着公司逐步发展其S&OP流程，注意力的焦点转移到更好地理解和影响需求这是向前迈出的重要一步，也是成功实施的关键，因为最有效的S&OP流程是战略和需求驱动的。对需求的更大关注的一个影响是S&OP管理过程的主要焦点转向了经营战略管理。更好地预测产品和服务客户需求，供应链需要更好地理解需求和需求计划。改进需求计划的开发依赖于对市场、客户、技术以及对业务的外部影响的更好理解。
简而言之，S&OP关注的焦点已经转移到更好地理解外部环境，以及确保公司内部职能之间的一致性和同步，这是S&OP最初的主要目标。向战略管理的转变是向综合业务计划(IBP)转变的关键驱动力。随着销售和运营计划越来越受到战略的驱动，在计划中理解和使用业务驱动力也变得越来越清晰。除了传统上对供应链管理的关注外，商业智能(BI)的使用已经开始使公司的S&OP流程更加关注“商业的本质”。
伊顿集团从2005年开始在全球范围内开始实施SIOP，即销售、库存&运营计划，并将其与企业经营计划进行，使之成为战略计划的具体实现手段与工具：
图1.12 伊顿集团销售、库存&运营计划模型
连接下游客户的需求管理，及连接上游供应商的供应管理与销售、库存&运营计划是双向箭头，也就是说销售、库存与运营计划可自适应企业外部环境变化，从而可动态调整企业的集成业务计划（高级销售&运营计划），因此，连接上述业务活动的箭头都必须是双向的，在此背景下的销售、库存与运营计划SIOP，我们可称之为集成业务计划IBP，其核心任务是：
1）具备集成业务计划的能力
将业务计划与场景规划集成
建立用于创建年度经营计划的流程
建立正式的经营决策流程
风险评价
建立可优化组织架构的流程
可自下向上挑战自顶向下制定的企业战略、经营计划和指令
2）高级集成业务计划
聚焦客户体验价值链
业务场景规划与建模优化
战略驱动
重塑以适应不断变化的组织环境
在企业的各个层级建立运营流程架构
基于已建立的协同供应链
持续地实现供需平衡
风险控制、建模并通过流程进行管理
3）全面集成业务计划
结构化建模，具备部分以知识为基础的自动化
开发可共享收益、长期合作的战略联盟客户
通过组织的敏捷化运营，挖掘战略机会
建立流程型管理组织