20世纪最伟大的经济学家之一熊彼特认为，经济发展源于创新，所谓创新，是建立一种新的生产函数，是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，可以简单描述为资源的重新组合。
(约瑟夫·熊彼特 : Joseph Alois Schumpeter)
一. 产品服务体系与“工业4.0”
在德国大型企业中，综合性的创新以产品服务体系的形式得到了广泛的采用，其整体目标关注商业策略的创新。我们以西门子公司的研发与业务部门共同实现产品创新为例。西门子中央研究院着力于实施“技术地图”技术，做出未来20年的技术规划，侧重于技术创新；业务部门实施“多代产品规划”技术，事先确定未来几年内特定产品产销计划所需要的技术，侧重于市场需要。中央研究院实施“技术地图”技术，比业务部门的“多代产品规划”技术有更长远的眼光，而“多代产品规划”更适应市场实际需求。在双方的计划做出后，中央研究院就与业务部门开始讨论规划，进行有建设性的争论，使规划得以改进。联合规划活动使中央研究院和业务部门形成共同语言，提高了工作效率和效果。简言之，德国企业的创新不是孤立的围绕技术展开，而是围绕着产品服务对象的需要展开，这个过程中需要企业内外部在各个环节中的参与、沟通、反馈，属于全流程的创新。同时，德国的技术创新始终关注市场的需要，即使前瞻性的技术研发也是为了满足市场潜在的需求。
本质上看，“工业4.0”是传统的产品服务体系在信息化、模块化下的延续，采用“工业4.0”能够对产品服务体系的提升有显著改善作用，实现产品服务体系的高效运转，至少能够在以下几个方面起到作用：一是增强信息的传递。这包括企业内部各个部门之间，也包括与企业外部的上下游、咨询公司、高校和科研院所。相比于小企业，大企业信息的传递更加复杂，因此如前所述对“工业4.0”的接受程度更高；二是缩短了与产品服务对象，即用户进行沟通的时间和空间，能够快速掌握用户需求的变化；三是提升服务的质量、多样性和灵活性，“工业4.0”的出现使“个性化定制”的工业化生产成为现实，并根据市场、订单变化灵活安排采购、生产。以西门子公司为例，其位于德国安贝格市的电子制造厂经过改造，已建成为全欧洲最先进的数字化工厂，制造印刷电路板等电子产品时出错率仅为百万分之十二。
(西门子"工业4.0"之路)
二. 德国企业的创新体系建设
企业的创新体系是伴随着企业的发展壮大而建立起来的，对于初创公司，公司的创新全部来自于个别人的发明，只要不断有新发明出现，公司就不断获得高速成长。但随着公司规模扩大，企业面临着如何把少数人的创新能力变成集体创新能力的问题。企业发展壮大的关键，是要把个人的创造才能变成组织的创造才能。
1.创新战略。创立一种市场上必不可少的新技术，从而获得髙额利润的战略。要依靠强大的技术力量作为后盾。特别是对那些关键技术，以及那些会对市场产生破坏性或革命性影响的技术进行掌握，并获得专利。此外，创新战略还必须与公司的业务战略紧密结合。
2.创新战术。聚焦于更好地提高研发的效率和效果，同时持续开发产生协同的潜力，运用很多方法来达到这样的效果，包括：设定指标、最佳实践共享、全公司范围内的专利管理、联合开发，以及平台战略等。比如设计一个软件模块可以同时应用于多个系统中，又比如安全技术、声音识别、图像处理，以及控制技术等都可以同时被用在工业领域以及能源领域。
3.创新流程。为达成创新战略，通过系统的流程不断地在从事以下的创新循环：识别具有发展潜力的技术；辨认技术突破；预测未来顾客的需求以及新的商业机会；将公司塑造成在该领域中的领导者。
4.创新规划。为发展出一个系统的、持续的、强有力的研发体系，由相关部门与咨询公司、研究机构、专家合作创造了一种用“创造未来”代替“预测未来”的“未来图景”创新规划，成为实现其研发战略的最有用的工具。这不但为公司创造了新的产品、系统和服务的业务机会，更使其研发与其他部门最终融为一个整体。出于对创新规划的重视，大众汽车公司的长期规划已经做到2037年。
5.创新人才。通过选聘、培训、激励三个环节来保障人的创新。在选聘环节，除了应聘者本身的专业技能以外，对个人品质或特质方面的要求是：“有广泛的兴趣"、“有好奇心”、“无论在何种困难情况下都能保持强烈的创新愿望”。在培训环节，除了“双员制教育”，还有始终一贯的在职终身教育，西门子公司在每年投入的培训费中，有60%用于员工在职培训。在激励环节，在兴趣激励、发展激励、物质激励、文化激励四个方面，通过工作轮岗、目标管理等手段，上级主管和人力资源部门一同参与，激励员工的创新活动。
6.创新制度。一是研发资金制度。以西门子公司为例，研究机构的资金由三方面提供，其中总公司提供35%的资金、业务部门提供50%、政府资助占15%，这就要求，研究部门必须要完成业务部门要求的特定研究工作，才能得到50%经费，达到了围绕市场需要创新的目的。二是创新项目管理制度。通过创新规划找出有必要实行的远、中、近期项目。同时，在全球范围内寻找其需要技术的来源，通过购买、合作、培育等方法来获得。三是技术孵化制度。对其希望获得的任何外部技术进行风险投资，成立“种子企业”，并为其提供创新所需的资金和技术资源。西门子风险基金计划迄今为止已向全球100多个中小创新企业注入了5亿欧元的种子资金。
我们以奔驰汽车生产车间为例，对“工业4.0”下的生产方式进行说明。该工厂在2014年生产了34万辆汽车，是全球第二大梅赛德斯奔驰工厂。其销售模式是先定制再生产，通过电子订单到从经销商发到工厂。团队工作人员会创建一个含有生产日期的条形码，包括车辆识别码（VIN）和精确的配置规格以及激活代码，这将作为可交付的订单。在装配车间中数百个德国KUKA公司制造的焊接机器人一起加入组件工作，车身组装后还要接受工人检查，以验证关键部位焊接的精度和尺寸。当所有的焊接完成后，再次检查，确保车身是否可以进行下一道工序的组装。在经过喷漆工序后，车辆会返回到安装内部部件和发动机装配车间，机器人和工人运用自己的各种技能，相互配合工作，用不了多久，一辆组装好的车辆就出现在我们的面前。
(奔驰"工业4.0"智能化工厂)
2015年，戴姆勒集团将投资7.5亿欧元，来更新其位于德国北部不莱梅的工厂，为两款新车型的制造做准备。此次投资将包括所有生产流程的完整网络化和数字化，以提升工人和机器人之间的合作效率。在奔驰不莱梅工厂“信息物理系统”的模块化生产下，正在进行装配的汽车能够自律地在生产模块间穿梭，接受所需的装配作业。其中，如果生产、零部件供给环节出现瓶颈，能够及时调度其他车型的生产资源或者零部件，继续进行生产。在这种动态配置的生产方式下，可以发挥出生产管理软件原本的综合管理功能，能够动态管理设计、装配、测试等整个生产流程，既保证了生产设备的运转效率，又可以使生产种类实现多样化。正是高度的自动化和信息化的完美融合，奔驰不莱梅工厂具备单一生产线生产多款车型的能力，包括C-Class Saloon、C-Class Estate与GLK都可以在这家工厂的同一生产线进行组装。
下期，小编带大家具体深入汽车行业，探索下企业行业工业4.0的发展之路。敬请期待！
