同一事物对不同的人可能。
讨论 #1
问：如果我现在就向你推销一种全新的救生装置，你会买吗？
讨论 #2
问：如果你有一条船，而且需要新的救生装置，你觉得你会买吗？
讨论 #3
问：假设你坐船出海，到了湖心的时候，船开始下沉。我碰巧也在那儿，带着救生装置。这时候，你认为救生装置的价值对你而言是不是很高呢？
显然，一件物品的价值并不单纯取决于其生产成本，而是取决于在客户的眼里它值多少。
讨论 #4
问：你认为15美元的节能灯泡比1美元的普通灯泡，其照明效果会更好吗？
可能不会。但一些人却愿意为他们在节能灯泡中发现的价值支付更多的钱。他们是愿意为符合他们环保意识的产品付更多的钱，而不只是为产品所发出的光亮而付钱。显然，一件物品的价值并不单纯取决于其生产成本或者其功用。
为了实现增长目标，企业必须尽一切可能找到客户关注的价值，他们愿意为具有哪些特性的产品或服务支付费用。然后，企业就要生产和交付这些产品和服务—我们将这一过程称为“企业价值循环”，如下图：
那么，如何定义价值？决定价值的两个因素：第一是企业资产的流转速率，如提高库存周转率，减少运营资本占用，产生更多的现金资产，因而可降低企业的运营成本，提升客户满意度；第二是可为客户创造价值的资产流转速度。客户订单的延迟交付，不达标的品质，安全事件，运输过程中的损坏远无法抵消为客户提供有竞争力价格产品所带来的收益。
在我们实际咨询案例中，我们发现有很多企业片面强调自身能够为客户带来什么，而忽略对市场、对客户需求的管理与研究，进而无法为客户创造真正的价值，具体表现为生产太多客户不急需的库存，但对客户急需的产品，无法做到准时交付，通过我们对企业实际调研与深究，其理由主要有以下六个方面：
客户不能够提供准确预测
此为借口，而非准时交付绩效不达标的真实原因。在企业界流传至今的古老说法：“客户总是正确的”！对于我而言，我不会仅从字面上来理解这句话的含义。这句话真实的含义是客户决定从哪家企业采购，如果您不能够满足客户不合理且无法预测的准时交付的需求，客户将从其它企业采购。这就需要您自问，您的企业是否真的可以满足客户需求，及是否您的企业最好让客户从其它厂家采购。无论如何，如果
您想要留住客户，但却不能够满足客户“不合理”的需求，那是您的问题，不是客户的。
客户可以有很多理由说明为什么其不能够提供预测。最简单的理由是不预计市场未来的需求，如冰激凌的市场需求则完全取决于天气，因此不在人为可影响的范围之内。
我们也可从企业内部考虑预测问题，如，针对新产品开发与老产品供应而制定的糟糕的主生产计划可导致供需极度的不平衡；没有考虑自身的产能而过分慷慨地对客户可以准时交付的承诺。
显而易见，对企业内部供应问题的解决要比解决因客户与市场变动而产生问题要容易，后续本公众号会介绍如何制定可将企业不同的职能部门整合在一起，以应对市场需求的销售&运营计划。
太长的交付提前期
企业的交付提前期等于原材料采购提前期+企业的制造提前期+配送提前期。交付提前期越长，您企业的供应链面对的挑战就越大。当您汇总采购、制造、包装与运输时间，尤其是您需要从国外进口物资时，通常产成品的交货期达六个月或更长。因此您需要判断在六个月内客户需求的具体产品型号与数量。这十分困难，但不是不可能。六个月的预测与客户实际需求的差异可能是巨大的，您将因此不得不催促供应商加快原材料的交货进程，同时准备现在并不需要的库存。
交货提前期是供应链中每个环节中如影随形的鬼魅，我们建议企业采用精益生产的方式，通过减少供应链中非价值增值时间，降低交货提前期。本公众号将会介绍如何运用价值流程图管理减少非价值增值时间。
大批量生产与运输
大批量生产或运输很容易被认为可提高效率，因此是合理的，如更少的产前准备，设备中断，及更稳定工艺过程意味着大批量可使生产运营获得更高的效率, 使集装箱满载，节省物流成本，您的全面设备有效性OEE绩效指标得以提高。问题是大批量的生产和运输会延长交货提前期，使您的供应链问题更加严重。大批量生产会延长生产加工时间，进而延长加工时间，同时是您的客户花更多的时间消耗因大批量运输而产生的库存。如果您需要生产30种不同的产品，目标是每30天仅生产一种产品。如果客户在此期间内下达一个订单，那么客户的新订单需要等待30天才开始被履行。这个30天附加的提前期不会为客户增加任何价值，但却增加供应链的风险，使您的客户准备更多库存, 以应对在两个批次订货之间的长间隔期内，未预料到的市场需求。
我们可以得出这样的结论：“不考虑客户需求而仅从提高生产效率出发而进行的大批量生产会造成库存的上升，增加存货周转天数，使整个供应链不稳定及物品短缺更加严重，从而不会为客户创造价值”。因此，企业必须吸收并采用精益管理思想，打造多品种、小批量的柔性生产系统，在提升生产效率的同时满足客户不确定的需求。
4. 物料短缺
物料短缺是造成生产延迟及客户订单晚交付的重要的原因，尤其对于有很多零部件的机械工具与装备而言更是如此。您或许已经注意到我在这里并没有提及供应商糟糕的绩效表现，尽管有很多企业将物料短缺归咎于供应商。通过我们实际调研，如一家高科技机械装备集团每天出现多于100种物料短缺，通过我们详细分析，我们发现只有不到10%物料短缺原因是供应商无法准时交付，另外90%的根本原因在于其业务流程与企业资源信息系统ERP的应用，如糟糕的库存准确率，不正确的库存水平，无规律且随意的订购，一次订购太多，物料订购与需求模式不匹配，不切实际的交货提前期假设。
因此，企业必须对其内部供应链进行再设计，以防止缺料，并与供应商一起持续改进供应链的绩效。
5. 工厂管理差
一、管理差的表现：
1） 经常性的停工待料：生产无计划或物料无计划。
2）生产上的饱一顿，饿一顿：要么停工待料、要么加班加点。
3） 物料需求计划不准或物料控制不良：原材料供应与生产需求衔接不良，或断货、或积压。
4）对销售预测不准或对产能分析不准：现成原材料积压和在制品呆料。
5）计划对物料供应、生产进度与满足市场需求的协调性差：影响交货期。
生产经常紊乱，品质跟踪失控：返工频繁。
二、生产混乱的原因：
1）销售部门没有进行科学的销售预测，没有适当的销售计划。
2）销售部门没有对订单进行认真评审，没有根据企业的产能接单。
3）生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门的销 售计划不同步。紧急加单或临时取消订单过多。
4）关键设备保养不善，经常有故障，维修时间长。
5）检验部门质量检验不严，生产过程中常常发现物料质量问题，造成生产不稳定。
6）生产进度控制不良，不能与计划同步。
7）实际生产能力未达到预定的标准能力。
6. 糟糕的仓储与物流管理
不准确的库存记录会导致企业直到发货时才发现货品的缺失，因而也就无法履行对客户的承诺。或者，尽管有一定量的库存，但错误地确定库存水平同样会导致无法满足客户的需求。
糟糕的仓储布局，不完善的拣货流程，及与第三方物流公司的沟通不畅及同样会导致错误的品类与数量被发出，因而无法实现客户订单的准时交付。因而，我们的建议是企业需要导入仓储管理信息系统WMS, 利用IT技术强化货物的可追溯性，以保证客户价值的实现。