有两种基本的库存管理哲学：“推动式和拉动式”是两种截然不同的库存管理方法。它们在以下几个方面存在差异：
推动式：在推动式模式中，库存的所有权在制造商或批发商手中，直到最终客户购买产品为止。制造商或批发商根据预测或历史需求数据预测需求，并提前生产或采购产品以满足这些需求。
拉动式：在拉动式模式中，库存的所有权在零售商或最终客户手中，直到他们需要产品为止。零售商仅在需要满足客户需求时才向批发商订购产品，批发商仅在需要满足零售商需求时才向制造商订购产品，制造商仅在需要满足批发商需求时才生产产品。
推动式库存管理模式中的来源于按库存生产管理策略MTS，因而可以更有效地利用生产能力，降低生产成本，但同时可导致库存过剩、过时产品及对需求变化不敏感；相反，拉动式则可以减少库存，提高产品质量及对需求变化的响应速度，但需要更复杂的供应链，更密切的供应商合作，并对供应链中断更敏感。
最佳的库存管理模式将取决于企业的具体需求和目标。企业应该考虑以下因素来决定哪种模式最适合他们：
产品需求的性质
供应链的复杂性
客户服务水平目标
库存成本目标
在许多情况下，混合模式可能是最佳选择。例如，制造商可以使用推动式模式来管理原材料和组件的库存，而使用拉动式模式来管理成品的库存。以下是一些使用混合模式的行业示例：
电子产品: 电子产品制造商通常使用混合模式来管理其库存。对于流行的型号，他们可能会使用推式系统来确保有足够的库存。对于需求较少的型号，他们可能会使用拉式系统来避免库存过剩。
服装: 服装零售商通常使用混合模式来管理其库存。对于基本款服装，他们可能会使用推式系统来确保有足够的库存。对于时尚潮流服装，他们可能会使用拉式系统来降低库存过时的风险。
食品和饮料: 食品和饮料制造商通常使用混合模式来管理其库存。对于保质期较长的产品，他们可能会使用推式系统。对于保质期较短的产品，他们可能会使用拉式系统来减少浪费。
无论采用何种模式，计划部门都需要定期提供用来审查和管理库存绩效的库存服务分析报告，报告显示客户服务绩效、库存水平与预测以及每个库存单元SKU消耗的历史记录：
#SKU消耗：表示月度客户订购产成品及其零部件中，有多少是从库存中直接提供？
#发货：根据客户订单而从库存直接发货数量；
%需求：客户订购总数量直接从库存供货占库存总价值的百分比；
%计划：通过发货计划而直接从库存发货金额占库存总价值的百分比
预测/月：月度需求预测；
库存水平：用库存价值表示；
周转率：表示库存投资周转的快慢。
库存服务分析报告的目标是明确库存投资的投入与产出的成本与收益比率，防止呆滞物料的产生。因此，企业有必要按物料类别，对库存进行跟踪管理：
周转率 (周转率) = 当前 6 个月按零件类型年使用量 ÷ 按零件类型划分的当前库存。
D.O.H (库存在库天数) = 按零件类型划分的库存 ÷ 该零件类型材料的每日平均使用量。
目标 D.O.H.与库存价值$ - 列出您在年初为年终设定的目标
法国某生产与销售各种电子元件的公司。该公司的库存经理使用 ABC库存分类来确定要关注的最重要的物品。
在计算每个物品的年使用价值后，库存经理按价值从高到低对物品进行排序。将排名前 20% 的物品分配到 A 类，将接下来的 30% 的物品分配到 B 类，将剩余的 50% 的物品分配到 C 类。然后，库存经理为每类物品制定不同的库存控制程序。例如，每天监控 A 类物品，每周监控 B 类物品，每月监控 C 类物品。通过使用 ABC 库存分类，公司能够改善库存控制、降低仓储成本并改善客户服务。
物料类型 1 - 包装 2 - 所有原材料 3 - 组件 4 - 成品 5 - 子组件
物料数量 - 此类别中的零件数。例如，A，4 是成品在“A”物料中的数
6 个月 $ - 这些零件的过去 6 个月使用量或 6 个月 MRP 预计使用量
周转率 = 年使用量 $ ÷ 库存 $。
$ / 零件 = 按零件类型分类的总库存 ÷ 零件数量
总前所述，企业库存管理哲学是企业库存管理的指导思想，没有一种哲学是绝对正确的。企业应根据自身特点和市场环境，选择适合的库存管理哲学，并不断调整和优化，以实现库存管理的最优目标。