徐涛 简介
天府江厦实业集团副总裁
四川省数字经济专委会会长
新经济时代，企业需要看到三个重要的结构性变局
大瑶：改革开放以来，以人口红利、巨大内需和外向型出口贸易增长所带来的红利，中国经济的发展给世界带来了深远的影响，开创了一个全新的大时代。所当乘者势也，不可失者时也。经济下行，贸易争端升级、金融压力和流动性风险凸显无疑是巨大的挑战，但也可以倒逼产业升级、技术升级、竞争方式升级，在结构性变化中磨砺出一批在这场生产力变革和内外部负面因素赛跑中提速加码的先进企业，创造高质量发展的机会。那么，现代企业有哪些结构性变局呢？
徐涛：新经济时代，企业需要看到三个重要的结构性变局。
面对时代变局，企业困局在哪?是否已准备就绪？
大瑶：在过去的10年里，大量企业依靠人口红利、改革红利与资本红利实现了快速扩张，却严重忽略了对价值创造、增长方式、财务状况及组织健康给予同等的关注。中国企业不强、不快、不活的问题恐在变局中集中凸显，将给未来的长远发展带来挑战。针对这些问题，您是怎么看的？
徐涛：一是不强：体量增长和价值创造、抗风险能力提升不同步。企业长期以体量增长、规模、资产作为价格体系基础，价值创造能力普遍较低，处于“微笑曲线”最低端。65%的企业平均经济附加价值为负。头部企业的价值创造能力相比有所提升，尾部企业的亏损也更加厉害。当整体经济发展从资本杠杆驱动向经营杠杆驱动发生转变时，价值创造能力的彻底改造是企业要过的第一关。持续去杠杆背景下，资金的筹集难度越来越高，充足的现金流恐难保证，这将严重影响到企业在经济变局中抵御风险的能力。
面对疫情影响，时代变局，企业如何应对新经济发展？
徐涛：第一，建立新坐标：从“做大做强”到“做好做远”，重新定位企业发展目标，重塑企业价值。
从整体规模到细分冠军：通过掌握关键产业环节、关键技术、关键领域或规模化市场份额来获取行业发展的话语权和影响力；
从短期绩效到长期价值：更注重企业的整体价值创造能力，打造支持核心竞争力循环提升的内部体制机制，更加关注企业的组织健康度；
从股东价值到社会责任：践行科学发展理念，履行社会责任，推动可持续发展与社会的和谐进步，定义和塑造行业发展的新标准。
第二，探索新路径：转变战略发展和制定的路径，释放发展的新动能。
转变战略思维的路径：转变已有的“赛马”思维，积极审视业务组合的价值能力和发展潜力，果断退出盈利性差的非核心产业，为在核心市场的进一步发展备足“余粮”，先活下来；
转变战略发展的路径：加快转变、建立战略发展的新动能，以新的生产要素推动下一阶段的发展；
转变战略制定的路径：“线性”的战略规划流程已经不能完全适应未来的变局，建立融合发展思想，顺应变化，企业需要建立在高度不确定性下进行战略决策的模式和能力。
第三，建立新能力：打造三大能力,构建面向未来的核心竞争力。
精益管理的能力：以极限思维的理念和数字赋能的手段提升造血能力，夯实发展基础。“现金为王”是企业建立抵御内外经济周期波动与风险、掌握穿越牛熊的发展韧性与恢复能力的核心。
并购整合的能力：以全球化、平台化、一体化的模式加快发展速度。企业在推进兼并重组和外部合作中应加快实现：平衡内外市场、聚焦业务整合、关注人才融合。
科技创新的能力：从满足需求到创造需求，占据发展的高地。毋庸置疑，创新将是未来致胜的核心能力之一，企业需要在追求产品、模式、技术等创新的同时，更注重创新文化的建设：1）价值驱动，围绕客户价值创造进行流程、制度、技术、产品等多个方面的创新，杜绝盲目，充分强调创新与价值创造和利润增长的必然关系；2）文化驱动，建立企业内部的创新激励与容错纠错机制。
第四，打造新活力：推动混改放权，建立敏捷组织。
组织机制的变革，就是要使组织更多元，更有序，更敏捷，更专业：
更多元：股权激励机制、合伙人制度改革是实现战略升级、激发企业活力的重要举措，做实董事会运行机制，配套以管理层和员工持股，将企业长期战略和劳动者长期利益绑定。
更有序：建立系统化的管控模式，使内部权责更清晰，决策更有序，管理更精准。
更敏捷：打破层级森严的传统组织边界，推动企业敏捷转型。要以客户为中心，以扁平化的组织结构推动企业数字化战略的落实，在此过程中，企业高管需从响应型思维转向创造型思维，赋能敏捷团队，引领企业转向数字化、智能化、生态化、个性化，在持续创新中创造更大价值。
更专业：围绕人才的“选用育留退”，建立战略导向的人才规划与盘点机制，推行市场化用人制度，匹配市场化用人机制和薪酬机制，从而建立面向未来的专业化、市场化人才资源体系，吸引和保留优秀人才。
后记：面对疫情影响，新经济时代进步和产业迭代更新，未来，企业在数字经济发展大势下，要走的路注定与世界经济的发展趋势和中华民族的伟大复兴共同脉动。站在百年变局的十字路口，中国企业应当有信心、有担当、有方法，通过高质量发展夯实核心竞争力，通过建设“明星企业”扩大影响力，把握市场机遇，在变革中砥砺前行。
