一团和气的工作氛围会掩盖许多问题，适度的冲突反倒能激发非凡的创造力。
1994年，当迪克富尔德接管雷曼兄弟公司时，发现这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是把各自的利益置于公司整体利益至上，相互斗来斗去，丝毫没有团队合作精神。在富尔德的努力下，雷曼兄弟据说成了华尔街上最具团队合作能力、员工忠诚度最高的公司之一。正如《财富》杂志2006年4月号的一篇文章所言，“富尔德把雷曼兄弟转变成了华尔街最和谐的公司之一，但这样做并不完全正确”。
之所以会有这样的评论，是因为富尔德力求在公司内部消除一切分歧，但矫枉过正，结果令人失望，雷曼兄弟的董事会和管理团队变得过分随和、愚忠，明知有更好的办法也不发表异议，而是安心地随大流。在2007和2008年间，有无数个信号表明这家公司正在走向危机，但公司里注意到这些信号的人都不敢道出这个再也明显不过的事实。该公司前雇员说，对公司的忠诚，最终演变为对富尔德个人的忠诚。这种病态的忠诚令雷曼兄弟的高管们有意装聋作哑，谁也不愿打破一团和气的氛围。事实证明，这却成了雷曼兄弟此后步入深渊的重要原因。
平静安稳、其乐融融的工作环境或许是对企业最有害的一件事，适度的冲突和竞争反而能激发人们的创造力和工作激情。许多成功的公司，如微软、高盛和麦肯锡，都是以极具压力的工作环境而著称。据说微软成立初期，曾是全美最好争吵、最紧张、步伐最快的公司。比尔盖茨和史蒂夫鲍尔默都是出了名的喜欢大吼大叫。协同与竞争的适度平衡将能推动团队和个人做出最佳表现。但有一点必须指出，不是所有内部冲突博弈都有助于营造成功的企业环境，也不是所有事情都值得大动干戈。
1、博弈要有重大意义。
在冲突开始之前，要保证其胜果足以点燃员工的积极性。你应当只为那些有可能彻底改变格局的重大目标而战斗。假如一场博弈能够创造持久的价值，能带来显而易见的、可持续的进步，并能解决某个没有简单答案的复杂问题，我们就可以说它具有重大意义。例如，铁路运营商伯灵顿北方公司的原调度系统极为混乱，严重影响了将为公司带来巨大发展的联运业务，一场针对旧系统的“战斗”势在必行。
2、着眼于未来。
忘记过去，别再计较谁的责任。一个充满生机与活力的组织，其领导者往往把大部分时间和精力花在瞻望前路上，而不是注视后视镜。
3、追求崇高的目标。
博弈是否为了追求崇高的目标，比如，为改善客户的生活而战，或是为了让世界更美好而战。正义的战斗把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下，从而释放出强大的集体想象力和能力。正确的“战斗”并不仅仅关乎金钱和利润。（文章源自沙伊-妮可•琼尼的《如何发动正确的内战》，有删节，题目为编者所加。）
感悟：
博弈也好，争鸣也好，其前提是员工都能开诚布公地发表见解，讲真话。
据说牛根生信奉这样一句话：“听不到奉承是一种幸运，听不到批评却是一种危险。真正的朋友应该说真话，不管话多么尖锐；阿谀逢迎没有牙齿，却能吃掉人的骨头。”对一个企业来说，肯说真话的员工就是一个有价值的人。
关于说真话，鲁迅有过非常富有深意的描述：一户人家新添了一个男婴，很多人前来道贺，有人说这孩子聪明，有人说这孩子漂亮，有人说这孩子将来一定能当大官，这些人都得到了主人的回馈。还有一个人说，这孩子将来是要死的，结果他得到了一顿暴打。明眼人皆能明白这故事背后的隐喻：有时候尽管说的是无可辩驳的真话，但有些真话说出来却也是一件很困难的事情。对于企业管理者要想得到员工的真话就要营造说真话的文化氛围。
首先，不能让说真话敢于发表建议的员工成为“说真话的小丑”；
第二，不要让坦言者受到伤害。
1995年，当比尔盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，遭到很多员工的反对，微软员工可以说真话不是因为有多么勇敢，是因为他们知道，他们不会因为说真话而受到任何伤害。
第三，不要奖励员工说真话。
比尔盖茨认为员工说真话的价值在于，“如果人人能提出建议，说出真心话，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”为了奖励而说出来的真话，一定换不来员工对企业的关心，更换不来企业的前途。只要我们各级主管带头说真话，讲实话，有正气，员工自会愿意免费贡献真话。