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参加糖酒会，经销商不要被厂家洗了脑！

云仓配

2017-03-22

导读：对于经销商而言，参加糖酒会就是为了接触新厂商，了解新产品，把握新动向，对于一些感兴趣的产品一般还会和厂商签一

对于经销商而言，参加糖酒会就是为了接触新厂商，了解新产品，把握新动向，对于一些感兴趣的产品一般还会和厂商签一份意向性的合作协议。而对于厂商而言，经销商所签署的意向性合作协议仅仅只是销售工作的一个开端，为了把经销商所签署的意向性合作协议转变成实质性的合同，以及随即转换成真金白银的打款进货，众厂商的业务人员在会议结束后，随即奔赴各地，进行后期的跟进拜访。

如果厂商人员从糖酒会上一直跟到经销商的领地，就不仅仅是拜访这么简单了，众厂商的业务人员无不施展种种手段，动之以情，晓之以理，想方设法对经销商进行洗脑，使经销商从思想上接受实质性的合作，进一步促使其签署正式的合作协议，并且督促其随后打款发货，从而完成厂商业务人员的职责和任务所在。

但是，从经销商角度而言，糖酒会上许多意向性的协议往往是在一个特定的氛围感染下所签署的，例如在某个人头攒动的展厅，或是在某个厂商的豪华新产品现场发布会上，或者是受熟人的推荐等。受其气氛感染，经销商老板心情澎湃激动，甚至是酒酣耳热之际，大笔一挥，签下了合同，但回来后冷静一想，这个厂商的生意似乎做不得，或者说不能一开始就做得这么大。但面对着随即而至的厂商业务人员一波波的洗脑攻势，也着实头疼，有些经销商被厂商业务人员说动了心，从心动到行动，稀里糊涂地听从厂商业务人员的安排并打款发货。

其实，经销商在糖酒会上签下的意向性协议，都是在脱离其所熟悉的地域环境，并且又是在老板个人单向思维分析判断的情况下草签而成的。对厂商、对行业、对产品没有过多的理性判断，而仅仅只是凭借当时的感性因素促使，经销商老板回到家后自然得要进行重新的冷静与斟酌，并且有的经销商还会进行一些小范围的市场调查，进一步确认打算承接的产品是否适合自己，适合本地市场。一般来说，经销商在糖酒会上所签署的意向性协议，后期真正承接经销商的不过十之二三。

而厂商业务人员不管这些，既然是签署了意向性的协议，那自然是打算做了，剩下来的无非是想方设法通过洗脑的方式，坚定经销商的信心与决心，然后从思想转换成行动，让经销商把钱掏出来，把货买进来。掏钱的动作是由能赚更多钱的思想控制的，于是乎，对经销商进行种种洗脑方式自然也是必须的。首先是对经销商一顿吹捧，言称经销商老板慧眼识商机，能从整个行业的发展大趋势来判断分析未来走向，高明地选择了某个产品，更是有魄力，及时地与厂商签署了合作协议，果断地抓住了商机，显示出老板非同寻常的雄才大略。

此外，比较常见的说辞还有下面这些：

● 该产品市场前景极为看好，利润空间大；

● 某市场经销商靠此产品赚得盆钵丰满；

● 目前已有多家本地经销商在争取经销权；

● 本产品的竞争对手已经被我们远远地甩在身后；

● 厂商现在有更大力度的进货奖励政策，时间有限。

说来说去，核心无非是这个产品更有钱赚，机会不多，争抢者不少，要想做就赶快。

当然，也并不是说经销商在糖酒会上所看中的产品和所签下的意向性协议都是一时心血来潮之作，或者说这些产品都经不起后期的冷静评断，关键是厂商业务人员紧跟而来，通过种种方式手段对经销商进行洗脑。促使经销商落实到具体合作的根本原因在哪里？

以笔者的经历分析来看，厂商业务人员之所以对经销商进行洗脑，原因不外乎以下几种。

①从厂商总部的整体市场规划而言，实在是打算开发本地市场。这种原因倒也不错，毕竟是厂商打算认真做市场。

②厂商的业务人员，为完成市场开发的任务，于公于私都得有个交代。

③在糖酒会上，往往都是厂商的中高层与经销商所签署的意向性协议，在厂商的中高层看来，我都已经把这经销商搞定了，现在派你们这些业务人员出去，不过只是跟进一下而已，若是没把意向性的协议转换成实质性的打款发货，那恐怕只是业务人员的无能了，这些厂商的业务人员谁也不愿意承担“无能”的帽子，自然是得想方设法对经销商实施洗脑。

④也不排除许多厂商人员为了获取短期的销售奖金，不顾经销商是否适合经销这个产品，先想办法让经销商打了款，发了货再说，待其个人奖金拿到手，再说别的，这种情况对经销商的危害是最大的。

很多时候，经销商也很难鉴别厂商业务人员前来的真正意图。但是，防患于未然，自己首先要搞清楚在糖酒会所意向承接的产品是否适合自己，适合当地市场，并且主动进行内部的员工和外部客户意见收集，及早明确哪些产品确定承接下来，哪些产品暂时不适合当前阶段承接经销，为了避免厂商业务人员前来的洗脑攻势，经销商应提前做好以下几件事。

①明确承接的产品，主动给相关的厂商业务人员联系，要求其准备好完整的的市场计划和政策前来进行具体的进一步沟通，并及时与当时签署意向性协议的其他区域经销商保持联系。

②对一些尚无法判断是否承接的产品，应主动联系此产品的其他意向性或是已经在做的外区域经销商，了解其真实的市场状况和厂商配合状况。

③对一些明确不做的产品，应主动和厂商的中高层联系并表明态度，避免其给下级业务人员压力。否则，这个压力迟早会转嫁给经销商的，这些厂商业务人员受其上司的压力，死活都是要来给经销商洗脑的。

④即便已经明确要合作的厂商，作为经销商老板，一定要打听该厂商业务人员收入组成形式，例如销量与奖金的关系，每年的兑现形式和时间段等信息，不仅仅在这个新厂商合作初期的阶段上，作为经销商，是一定要知道每个合作厂商业务人员的收入组成形式，避免因为业务人员为自己的个人利益，而使经销商投入资金和市场资源。

即便是一些明确合作的厂商，在合作的形式与规模以及打款的金额等问题上，也会存在厂商业务人员向经销商洗脑的状况。为此，经销商应变被动为主动，主动要求厂商业务人员自己进行市场调查分析，提出报告，在经销商的实际销售网络和市场实际状况的基础上，再来提什么是合适的合作方式和进货额度，并且要求厂商业务人员自己来收集整理该厂商在其他地域经销商的市场开发方式和销售进度，经销商老板自己保持联系沟通，这样就可以以事实为基础，对厂商业务人员的信口开河起到一定的制约作用，洗脑也就无从谈起。

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云仓配供应链管理(厦门)有限公司是一家综合供应链物流服务企业。为客户提供包括揽收、入厂物流、厂内物流、运输、仓储、仓配一体、城配、逆向物流等全流程物流解决方案，通过物流+科技融合，助力客户实现供应链“短链”升级及“数字化”转型。

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