不少项目/企业，在内外部环境早已发生重大变化的情况下，项目/企业主可能仍然固守过去的思维、文化、“成功经验”（即该项目/企业过去“成功”的商业模式），难以通过能力陷阱 ；管理者可能倾向于当前通行的方式来思考和行动，并且可能争取维持现状、拒绝变革。他们往往奉行的一句话是“最安全的行动计划是不改变”，或者说“这是行业的‘最佳实践’”。
某些项目/企业可能有种错误的假设——认为“公司不做任何改变，则收入就是安全的”。实际上，一切都在改变。顾客/客户/用户在不断地变化，竞争者也在积极地创新。项目/企业如果为了保护现有的收入来源而延迟创新，只不过是在变化越来越快速的环境中、面对更加激烈的竞争，老早就自我封闭、断了今后的生路而已。
很多旧业务的从业者，害怕新的商业模式对其现有业务的模式造成冲击。比如，担心收入模式的创新危及目前的收入来源、蚕食他们现有的收入。因此，商业模式创新和实施的最大障碍，往往来自项目/企业的内部，尤其是项目/企业内部现有商业模式的“既得利益者”。当项目/企业真正需要的变革触及内部少数权力精英（管理者或某些“专家”）的“奶酪”时，他们为了维护个人利益，常常会暗中制造障碍、甚至公开施加阻力。
有些项目/企业的老板、管理者或员工，即使已经看到本行业的竞争者（或其他行业的项目/企业）采用了有效的新商业模式，而且也清楚本项目/企业应该有所转变。但是，由于人的“惰性”、不愿意走出舒适区，他们仍然习惯性地沿用过去的经验来经营。
还有些项目/企业，虽然知道自己的商业模式已经失灵、销售业绩持续下滑、项目/企业出现重大亏损。但是，反应过于迟钝，或者一时还未找到合适的新商业模式（仍然坚持失效的旧模式），给自己带来的却是无尽的“痛苦”。比如，柯达公司几乎是放弃了自己创新的数码相机业务而拱手让给了其他公司。但是，柯达坚持业绩不断下滑的传统胶卷业务，结果相当于自己把自己赶出了摄影市场。
另外，比较保守的项目/企业主或寻求职业安全的经理人、普通员工，往往是风险规避者。他们担心商业模式变革一旦失败，会给项目/企业或个人带来无法承受的损失。因此，宁愿因循守旧、得过且过，也没有胆识、勇气尝试商业模式变革。他们只是眼睁睁地看着竞争者的业绩蒸蒸日上，自己却坐失良机。
企业的传统业务单元/项目或保守的传统企业，会在市场上被动地应对竞争者或顾客/客户/用户的新变化，同时努力保护自己传统的收入来源。虽然保持现有客户的购买很重要，但也不要过高地估计他们的购买力。
过于固守传统的顾客细分和现有收入来源的项目/企业，可能错失及早转变或未来成长的宝贵机会。当太保守的传统项目/企业觉察到自己的市场份额开始受到影响时（比如逐渐被蚕食），新兴的强大竞争者可能早已在顾客价值、分销网络、收入模式等方面抢占了先机。轻则让传统项目/企业不得不对新竞争者的行为进行被动反应，重则连所在行业的规则都被彻底颠覆。同时，项目/企业也可能被逐出市场。
比如一些行业巨头，因为暂时在市场处于领导地位、占有较大市场份额，就误以为自己非常成功。其实，规模并不代表一切。巨头们只是过去的赢家，而在未来则不一定是。许多占有主要市场份额的项目/企业却面临不少问题，比如同行激烈的竞争、为顾客/客户/用户增加的价值较少，项目/企业的利润因此被侵蚀等。如果没有竞争优势，即使项目/企业目前的市场份额再大，早晚也可能丧失。因此，占有较大的市场份额，并不能称为成功的商业模式。对许多项目/企业而言，一味追求市场份额，只是一种耀眼的、但有缺陷的策略。一代又一代的巨人不断地轰然倒下，对于还在固守“不当商业模式”的其他企业，就是敲响的警钟。
来源：《价值动力商业模式》，北京图书出版社
作者：姜昌海(Dylan CH. Jiang)，管理博士(Ph.DBA)、资深管理顾问/管理实训师、认证市场总监/培训师、价值动力管理应用(VLF/VMS/VBM/VDS)创始人、著有《价值人生战略》《价值管理体系》《价值动力商业模式》《价值动力系统》等专业管理书籍
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