价值创造是任何商业实体的首要目标。为客户创造价值有助于销售产品和服务，同时为股东创造价值——以提高股票价格的形式，确保未来投资资本的可得性、为运营提供资金。从财务的角度来看，价值是在企业赚取的收入（或资本回报）超过支出（或资本成本）时创造出来的。但一些分析师坚持对“价值创造”更为宽泛的定义，可以将其定义为与传统金融措施不同的定义。按照valuebasedmanagement.net中的说法：“在今天的经济中，传统的评价组织绩效的方法不再适用。股票价格越来越不受收益或资产基础的影响。当今企业的价值创造越来越多地体现在诸如创新、人员、思想和品牌等无形的驱动因素中。”
当宽泛定义时，价值创造越来越被认为是一种比严格的财务绩效衡量更好的管理目标。其中许多都倾向于降低成本，于投资以提高长期竞争力和增长之前产生短期的成果。因此，一些专家建议将价值创造放在所有员工和所有公司决策的首要位置。Ken Favaro在Marakon的评论中说到：“如果您以正确的方式把价值创造放在第一位，您的管理者们就会知道在何处以及如何成长；他们将比您的竞争对手更好地部署资本；他们会比您的竞争对手发展更多的人才，这将使您在建立公司盈利性和长期性增长的能力方面、带来巨大的优势。”
实现全组织关注价值创造的第一步，是了解行业、公司和市场中价值创造的来源和驱动因素。了解是什么创造了价值，将有助于管理者把资本和人才聚焦于最能盈利的增长机会上。罗伯特·卡普兰和大卫·P·诺顿在他们的著作《战略地图：将无形资产转化为有形成果》中写道：“如果顾客看重一致的质量和及时交付，那么生产和交付优质产品和服务的技能、系统和流程对本组织来说是非常有价值的。如果顾客重视创新和高绩效，那么创造出具有卓越功能的新产品和服务的技能、系统和流程就具有很高的价值。行动和能力与客户价值主张的一致性是战略执行的核心。”
虽然推动价值创造的无形因素因行业不同而有所不同，但一些主要类别的无形资产包括技术、创新、知识产权、联盟、管理能力、员工关系、客户关系、社区关系和品牌价值。卡普兰和诺顿认为，这些无形资产和价值创造之间的联系是公司战略。值得注意的是，为增强无形资产而进行的投资（例如研究和开发、员工培训和品牌建设）通常提供间接而非直接的好处。以这种方式，聚焦价值创造迫使组织采取长远的观点，并将其所有资源对准未来目标。
作者：劳丽·科利尔·希尔斯特伦（Laurie Collier Hillstrom）
翻译：姜昌海(Dylan Jiang)，管理博士/EMBA、资深管理顾问/培训师、深圳管理咨询协会会员、认证市场总监/培训师、价值管理（体系/商业模式/动力系统）创始人
来源：http://www.referenceforbusiness.com/management/Tr-Z/Value-Creation.html
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