相对于商业模式渐进性的改善，商业模式的颠覆性创新则要难得多。即使许多曾经成功的企业/项目，经营一段时间之后，在做环境扫描和商业模式评审时，也可能发现自己处于这样的境地——自己的商业模式与所处行业环境并不匹配。
由于缺乏商业模式创新方面的知识和能力，即使东拼西凑地拟制一个所谓的新商业模式，但在内部和外部相关方看来，往往缺乏吸引力。比如，商业模式创新常常意味着较大改变，一定会涉及企业/项目制度的大幅调整。然而，一旦原有企业/项目制度实施一段时间以后，在企业/项目内部任何地方的任何改变，都会影响关联的其他部门，甚至要求整个企业/项目彻底变革。对于现有商业模式的每项创新，都会影响模式的其它关联要素，比如甚至建立一种必要的能力都可能特别困难，更不要说创造一个全新的商业模式。
如果让企业/项目的新旧商业模式同时在一个市场上竞争，新商业模式的业务可能蚕食旧模式业务的市场份额。无论是企业/项目现有既得利益者，还是对此没有应对之策、而又看重短期利益的投资者或管理者，都难以继续推进新商业模式，从而让企业/项目无法从中获得更大收益。
所谓物以类聚，即使锐意创新的企业主或管理者，他们往往难以避免的一个问题是——倾向于同支持自己观点或方案的人沟通、合作，而避开总跟自己唱反调的人。但在同质化的管理团队中，往往难以碰撞出高质量的创意，也难以保证新模式的完善性和可行性。这就需要专业人员的引导，并用一定的机制来保证。
绝大部分工业时代出生的管理者、或受工业时代教育体系熏陶的管理者，往往带有那个时代典型的思维模式——以制造和产品为中心，十分注重技术等。在他们的心目中，创新往往差不多等同于产品创新、技术创新。谈到商业模式创新，他们往往首先想到的是要设计一款更好的“捕鼠器”（产品），在“捕鼠器”的材料、工艺、性能、外观、成本等方面进行竞争。偶尔也有部分不循常规的人，会考虑全新的“老鼠控制方法”（方案、服务）。但那肯定是少数人。绝大部分人是不会那样思考的，更谈不上对它的支持。大部分人并不清楚——商业模式创新，需要跳出原有的框框，尤其是陈旧的思维模式。
同仁们可能真的欣赏创新团队提出的商业模式构想，部分人还可能认为新模式具有增加企业/项目价值的潜力。但是，当要真正实施新模式的时，很多人可能会惊呼 “你疯了！”为什么呢？因为，新模式到目前为止还只是一个“画饼”，怎么指望马上用它来充饥呢？要让新商业模式为企业/项目带来真正的价值（最好是更大价值），显然还需要实际验证、要用数据来说话。忙于原有商业模式的企业精英们，需要拿出资源（时间、精力、资金等）、甚至自己的前途，来试验目前尚不清楚能否成功的新模式，他们往往是比较犹豫的。第一，他们可能不知道如何实施；第二，他们有部分人可能不愿意实施；第三，他们害怕失去对现有业务和新业务的控制。或者说，他们还没有协调新旧模式的方法以及控制新模式的措施。这很有点像基因试验，人们很想尝试新的试验，但又害怕基因失控带来难以承受的非预期后果。在这里，创新的商业模式，正是企业/项目的新基因组。
来源：《价值动力商业模式》，北京图书出版社
作者：姜昌海(Dylan CH. Jiang)，管理博士(Ph.DBA)、资深管理顾问/管理实训师、认证市场总监/培训师、价值动力管理应用(VLF/VMS/VBM/VDS)创始人、著有《价值人生战略》《价值管理体系》《价值动力商业模式》《价值动力系统》等专业管理书籍
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