本文作者：崔忱
· 擎牛CEO
· 曾就职于罗兰贝格管理咨询公司，为中粮集团、五矿集团等中国超过20家大型多元化集团公司制定业务发展战略
· 北京大学经济法律学双学士，北京大学媒介经营管理硕士
（擎牛是一家集合现代物流技术、移动互联网技术、大数据应用分析于一身的专业供应链管理公司，提供以信息技术和数据分析为导向的一站式食材供应链外包服务，打造“透明”、“靠谱”的食材管家）
一年前我们从社会化餐饮迈向了团膳供应链。我们此前假设，客户结构的变化将带来更稳定的配送、更高的客户粘性，规模优势将更加明显。一年过去了，当初这些假设都在逐步实现，但在食材供应链的摸索之路上，却出现了三个更加重要的课题。
4000万、7500万与2.5亿的规模谜题？
大部分规模化的餐饮客户，在规模扩张的过程中，大多采取了性价比最高的供应链管理模式，即多供应商多点供应。这是性价比最高的管理模式：
单品类多供应商的存在，规避了供应商对于价格掌控过度的风险，并且在一定程度上降低了询价成本；
多点供应可以确保每个供应商都以最佳的服务模式服务一部分餐饮实体，从而确保了最好的服务质量；
这种模式下大大降低了餐饮总部的管理成本，从而最终确保了以最低的管理人效处理大体量的供应链管理问题。
这种模式之所以行得通，或者说在一定意义上实现社会效能的最大化，有两个非常重要的商业模式前提。
供应商的自主采购规模化效能远远高于餐饮客户集采的规模化效能。
供应商的配送服务能力远远高于餐饮客户基于自有体量所发展的仓储配送服务能力。
让我们来计算一笔账，在充分市场化的采购以及物流配送能力下，一个在大单品（蔬菜、肉类）配送供应商，一个以夫妻老婆店为特征的传统供应商，一年的销售额在2000~5000万左右，也就是说，其平均体量在4000万。
按照餐饮客户食材占比30%~40%计算，如果要推翻所谓的高性价比模式，餐饮客户的采购规模需要高于4000万，从而形成更大的自建规模体系，也就是说一年的销售需要达到1.2亿~1.6亿。
让我们继续修正这个模型，传统供应商的人力资源机会成本大概只相当于餐饮企业雇佣人员的成本的2/3，为了稀释人力成本的差异，货量整体比例需要乘以1.5倍系数，也就是1.8亿~2.4亿销售规模。
我们将资金成本和物流成本情况因素考虑进去，资金成本大概为年化10%以上，传统供应商上采取的是自有资金，而物流成本大概是2:3，而传统供应商的物流占比大概在2%~3%，而自建仓储物流成本在4%左右。为了稀释这种差异，年销售额上餐饮收入规模量在12%的增幅以上，也就是说，为了实现自建模式高于供应商模式，整体销售规模需要达到2亿~2.7亿左右。
与此同时，还有关于税务、固定资产投入折旧等难以估量的因素，我们有理由相信，如果希望达成所谓的Breakeven（盈亏平衡点），餐饮企业为了改变原有供应链模式，需要达成的体量应该在2.5亿~3个亿左右。当销售规模在2.5亿以下时，餐饮客户企业采取多供应商多点配送模式的效率远远高于自建模式的效率。
我们按照同样的逻辑推算，如果有一家非传统供应商企业可以承包餐饮客户的全部采购食材，其自建运营的体量也需要达到2.5*0.3，也就是年销售额7500万以上，才能与一个传统4000万体量供应商相提并论。
通过这样的分析，我们不难看到，选择粗放管理模式下的多供应商多点配送，是年销售额在2.5亿企业的必然选择，而年销售额达到7500万以上是“合法合规”的供应企业的必然生存之道，而销售额在2.5亿以上的企业可以考虑自建供应链体系。当然，这只是最简单粗暴的分析。
万亿市场实际是4000万服务水平极限？
当餐饮企业选用多个供应商为自己的多个餐饮门店进行服务时，餐饮企业主体处于绝对的甲方地位。事实证明，任何所谓与供应商平起平坐的言论都是不现实的。因为餐饮企业主体可以自主切换供应商的货量以及服务方式（包括送货时间、收货标准），同时可以在任何时间点引入新的供应商或者替换原有供应商，这是餐饮企业基于自身体量所自然获得的市场化地位。
在这个过程中，我们很难见到在国外领域中常见的持续服务方式或者契约服务关系。
一方面，这是目前国内供应市场混乱复杂所决定的，能够真正满足餐饮企业所有服务诉求的供应商没有出现。
另一方面，是餐饮企业自身长期管理习惯所造成的，实际上这种管理习惯的养成也是基于餐饮行业复杂的生存环境所决定的。
简而言之，是餐饮行业的激烈竞争和苛刻生存现状，造就了食材供应领域难以受人尊重的现状。需要指出的是，在复杂服务关系下，真正给供应商所造成的伤害在于，餐饮企业难以妥协的服务诉求，使得所有供应企业都难以真正意义上实现成长。
我们来深度剖析一个传统意义上配送商的服务环境。
首先，没有一个餐饮客户愿意将所有业务都交给这个供应商，这就意味着，这个供应商没办法获得单一客户的全部体量。
其次，所有餐饮客户的收货时间几乎都在同一个时间段。
第三，餐饮客户在下单和货品领域难以实现标准化，就要求传统配送商用低廉的机会成本和人力成本，完成大批量的个性化诉求。
这样的服务环境，难以为传统配送商创造真正意义的成长环境，当然我们也必须承认，面对这样的环境，传统供应商也不具备相应的知识水平和技术水平，制定科学的改善方案解决客户困局。
与此同时，餐饮企业总部，大多以本位主义为核心，管理着这些供应商，双方不断在价格、品质和服务时间上进行博弈。一方面供应商难以提供标准化的服务内容，另一方面，企业总部也难以提出标准化的服务要求，无标准到博弈，博弈到无标准，这样周而复始，让整个供需环境十分复杂，难以实现真正的规模化效应，而社会的最大效能永远停留在4000万收入量级的传统供应商的最高水平上，没有任何进步。虽然很残酷，但是很现实。
食材供应链其实是餐饮企业管理革命的引爆点?
任何一个以传统供应商姿态出现的食材供应链企业，当他出生的时候，就已经宣告了死亡。这是因为如上文所说，体量陷阱和服务环境意味着，一家传统供应商根本无法实现规模化，从而难以在市场中长期生存，从本质而言，这是食材供应链企业的甲方，也就是餐饮企业的绝对控制地位以及自身管理条件所决定的。
唯一的解决方案就是突破量级陷阱，也就是迅速在大品类供应的规模上，突破年收入7500万的规模。
当然，在目前的资本环境下，由于对增长速度的要求，很多食材供应企业在早期采取了低价策略，而对于市场环境而言，由于甲方与乙方的长期博弈态度，以及用户粘性的不足，所谓的低价补贴客户策略难以为继，而对于企业而言，长期背负亏损的谜团也难以获得真正的成长价值。
而大多数企业在发展的过程中难以真正帮助餐饮企业提升所谓的后端供应链管理能力，而恰恰是这种方式，才是供应企业真正可能改变餐饮企业习惯的关键所在。关键词就是快必死，用户管理价值的体现。
让我们来分析常规意义上餐饮企业在后端供应链的几个常见管理问题：
1、标准化程度低，没有真正适合于所有餐饮门店的食材品类标准以及使用环境；
2、信息化水平差，从供应商管理、价格监控、采购成本核算、运营流程以及财务核算等职能环节，大多没有真正实现一次性信息化导入的科学流程与管理体系；
3、供应链管理模式效率低下，供应链的实现过程大多采取粗放的管理与执行过程，以事件为中心，没有时间节点也没有关键节点把控，缺乏数据运营能力。
一家规模在1个亿左右的团膳企业，一天的供应链信息条目超过1万条，一年超过300万条，先不谈这些数据的有效利用，从数据收集到数据整理都要耗费大量的精力。
而供应链的实施过程与实施效果与餐饮企业前端产品研发、项目运营、财务管理具有非常直接的关系。
1、供应链的实施效果与成本有密切关系，并且很大程度上影响成本效果；
2、供应链的实施过程影响门店运营效果，质量控制与运营效果密切关联；
3、企业的财务核算效果与效率，与供应链实施方式有着密切的关系，包括进销存和上千个SKU的价格与货量管理。
也正是如此，生鲜食材供应链模式的选择，实际是餐饮企业管理模式变革的引爆点，生鲜食材标准化与管理模式的变革，将牵绊整个企业的战略决策与战略发展模式。这种改变的核心在于通过计划性和协同性，构建更加开放和稳定的供应链，从而确保餐饮企业后端管理的全面提升。
在当前的市场环境下，任何一个想突破当前价值瓶颈的企业，都希望市场中出现更加有力的供应商，或者实现自主自建能力，高额的资产投入，让大多数餐饮企业对自主供应链建设望而却步，事实也证明，在一个区域实现2.5亿以上的销售额并不是所有企业规模都能达到的高度。
与此同时，作为供应环境主导者的企业，如果不能真正意义上完成企业供应链管理的革命，也将创造抑制供应商成长的客观环境。
当然，我们也看到众多餐饮企业开始在供应链管理中更加注重于供应商的契约精神、愿意为新企业的发展创造条件，我们也看到通过更多的计划性与协同性，供应环境在不断改变。然而，相对于万亿级的市场，这种改变还太过于渺小，这种改变还需要更多的时间和耐心。
对于我们而言，走在这条路上，就没得选择，需要义无反顾的付出和发展。
但，无论如何我们和在这条赛道上奔跑的其他企业一样，希望与餐饮企业一起开放心态，一起增加耐心，一起敢于舍弃固有的模式，一起为真正意义的结构性增长创造价值，实现生鲜供应链瓶颈突破与真正变革。毕竟，争取社会效能最大化，才是一个企业可以生存于市场的客观规律与要素。
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