本篇摘要：
新账套上线后，从ERP系统统计的及时交付率在50%左右，一直没有有效提升，计划、采购及生产主管开始质疑统计方式，彭凯与傅总讨论后，确定对及时交付率三个指标再分别讨论。
彭凯召集计划、销售以及IT进行会议，讨论销售订单的及时交付率如何优化，如：订单已经完工入库，因客户原因未按期出货，如何计算及时交付率？
销售订单的交付管理，从及时交付率、交付周期、及时完工率、生产周期几个维度进行管理。
对于及时交付率的定义与统计，9月份人事彭凯已经与傅总、余总、罗涛、唐文以及相关部门负责人讨论并确定下来，按照讨论的统计方式，唐文从系统导出了3个月的数据，统计出来的OTD只有30%左右。因为考核方式还没有最终确定，加上对过去系统的数据也并不在意，所以面对数据，大家也没有提出异议。
10月份开始，新账套上线后，傅宸让唐文每周从系统整理OTD数据出来并发给大家，数据发了几周后，达成率维持在50%左右，一直没有多少改进，计划、采购以及生产主管们开始对质疑统计数据。彭凯知道，绩效管理的推进，先要获得大家认同，才能顺利推进。三个及时交付率指标，还需要与相关部门再次充分沟通。
彭凯找到傅宸，开门见山地说：“傅总，大家最近都在质疑ERP系统统计出来的及时交付率。”
傅宸最近也收到了大家对系统统计数据的质疑，问：“ERP系统出来的数据，又不是人为修改的，为什么质疑呢？是达成率太低，面子上挂不住？还是其他原因呢？”
“过去大家并不太关注ERP系统订单的交付时间，销售订单、采购订单、委外订单和生产订单的交付时间，大家并没有按照实际的需求进行填写，并且计划调整后，系统的交付时间也没有调整，导致了这几周的及时交付率并不高。”
傅宸想了想说：“数据太难看了，肯定不行的，对大家都不好交代。但人为作假也不行，三个指标，分开讨论吧，先讨论对客户的及时交付率。”
“好的，先通知大家提前准备，任何疑问直接在会议上充分讨论。”
周三下午4点，彭凯召集赵霞、何超、唐文、罗涛在小会议室讨论销售订单的及时交付率，傅总和余总也列席了会议。
“新账套上线后，我们持续统计及时交付率，大家对统计的结果存在疑问，今天我们再认真讨论，大家有任何的问题和疑问，都可以直接说出来。”彭凯一边说，一边把这及时的及时交付率（对客户）数据投影出来。
“这个指标是有计划负责的，我先说我的意见，主要有以下几点。”何超说道。
“第一，目前是以客户需求的交货时间为基础，而系统录入的时间，并不是客户要求的交货时间，而是销售自己想要的时间。”
“过去订单总是不能及时交付，为了安全，我们销售在时间录入上，是有一点保留。”赵霞急忙插话。
“一个一个来，先不讨论，等何经理先把自己的问题说完。”彭凯示意何超继续。
“第二，有的订单客户交期很急，按客户需求的时间，肯定是不能达成的，应该依据计划评估后承诺的时间来统计达成率。”
“第三，有的订单已经生产完成并入库了，因为销售的原因，比如报关的问题等，没有及时出货，这类延迟算在计划头上是不合适的。”
“第四，有的订单已经生产完成并入库了，是客户要求推迟交付，也不能算没有及时达成。”
“第五，有的供应商老是出问题，要么品质异常，要么交付异常，导致我们计划与生产延误，最终导致交货延误。”
“第六，有时候订单太多了，生产能力不足做不出来，也会导致交付延误。”
“还有没有其他问题呢？”彭凯问何超。
“基本上就是以上的原因，我们计划自己的原因导致的，那就不说了。”
“销售赵经理的意见呢？”彭凯望了望赵霞说。
“有时候确实因为客户要求推迟出货，我们销售也没办法。有的订单，系统录入的交付时间，我们是一点保留，这是没办法的事情。”赵霞说，“销售也没有其他的意见了。”
“那我们就一个个讨论吧。”彭凯说道。“首先，系统录入要求交货时间，能不能直接填写客户的需求时间。”
“这个时间，一般也是我们销售和客户沟通后的交付时间，并且回复在客户的订单上的。”赵霞说。
“那系统就录这个时间，销售不需要再考虑其他原因了，是否可以？”彭凯问大家。
傅宸知道，很多公司都存在相同的问题，销售对内的交期总是比较紧一些，这是长期对内部交付不信任的结果，也是不得已而为之。傅宸说道：“按销售和客户协商的时间填写。”
彭凯看大家没意见，说：“大家如果没意见，我们就这么定了。下面，我们讨论是否按订单入库的时间统计准时交付率。”
“对于金达公司，需要评价是否按客户要求的时间出货，至于有没有及时入库，那只是及时出货的一个前提条件。但是，生产已经完成入库了，因为其他原因没有及时出货，也是实际情况。”傅宸说道，“我们出货的订单，能查到是什么时候完工入库的吗？”
“ERP系统是可以追溯到完工入库时间的。”唐文回复说。
“我们计划，只能承诺对及时完工入库负责。”何超说道。
……
经过大家激烈的讨论，最终初步形成以下结论：
ERP系统录入出货时间，以销售与客户沟通确认的时间为准；
公司级的准时交付率（对客户），仍依照实际出货时间与系统录入的出货时间进行统计，不作为制造部门的考核依据；
订单评审时，计划承诺完工入库时间，该时间录入ERP系统中；
增加内部及时交付率的统计指标，以订单完工入库的日期为依据，在订单出货时进行统计；
因客户的原因，需要变更订单交货日期，并经过内部评审通过，ERP系统走订单变更，录入新的交货日期及完工入库日期，准时交付率按修改后的时间统计。
因产能原因、供应商品质原因等导致的完工入库及交付延误，不能从统计数据中剔除，制造中心及采购要进行分析改进。
各销售订单的交付周期与生产周期，也同时开始统计，作为周期缩短的依据。
何超看了看7条记录，问：“生产已经完工入库了，成品放在仓库里，一直没有出货，客户也没有明确的交货时间，怎么管理呢？”
“客户不要求交货，我们也没有办法呀。”赵霞回应道。
“那谁对成品库存负责呢？”何超继续追问，赵霞沉默以对。
“销售要对成品库存负责任。除了逾期未出货系统自动预警外，IT每周从系统导出逾期未出货清单，发给销售及总经办。”傅宸说道。
彭凯看大家都无异议，最后总结道：“既然大家没有异议了，我们就这样决定了。会议之后，我整理成一个指标说明文档发给大家，后续就以新方式进行统计，各部门的人员，部门经理负责培训说明，以便让大家了解掌握今天会议的要求。”
会议完成后，彭凯整理《会议记录》及《销售订单及时交付率说明》并发给相关人员，相关人员按会议要求开始执行：
唐文修改ERP系统自定义字段，将“计划承诺出货时间”修改为“承诺入库时间”。
赵霞召开销售部内部会议，说明会议的要求，并要求业务人员及时跟进订单出货，进度异常及时处理。
何超召集计划物控内部人员，进一步要求大家及时跟进订单的及时入库及出货。
对于销售订单的交付管理，从以下维度进行管理改进：
以客户要求交货时间为评估依据，统计公司交付及时率及交付周期，作为公司改进参考；
以计划承诺的订单入库时间为评估依据，统计销售订单的及时完工率及生产周期，作为制造中心考核指标。
每周统计逾期未交付订单，发给销售、计划、财务及总经办，及时跟进出货，暂时不纳入考核。
欲知后事如何，且听下回分解。
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