王明华：新控销时代的三终端控销认知升维

《控联》：怎么描述当下的三终端新控销的形成背景与特征？

王明华：新控销时代的形成背景

第一，三终端控销经历过野蛮生长的时期；第二，房地产市场的崩溃让全国人民的资产严重缩水；第三，国家经济下行，互联网打击实体经济，经营失败风险陡增，打击民营和小微企业创业信心，就业岗位锐减；第四，国际贸易、美国关税战升级，使我们出口贸易呈下降通道，出口制造业严重受阻，马车拐脚；

第五，百姓个人和家庭整体年度收入减少，消费明显降级；第六，国家医疗体制改革深入、DRG/DIP医保支付方式变革、历次药品集中采购均幅下降53%，患者回流至各级公立医疗机构就诊住院。

综上叠加因素，三终端诊所患者就医人流量锐减，高价药、非治疗性药品（补益、维矿、特膳、保健品等）、普药药品销售锐减。随着新控销时代的来临，我认为药企在三终端市场业务发展上面临着新的挑战和新的机遇。

首先，从临床转型入三终端的药企（工业）面临的最大的挑战是老板个人和团队的思维模式的转变。我从业多年，经常在说：“一个企业或组织在创业发展中拥有了核心竞争力是至关重要的，但进入新赛道或者新领域时，也是最难以转移的能力”。这是我们这样的从临床转三终端控销的企业所遭遇到的最主要的挑战和困难。举两个例子来讲：第一，遴选品种的标准思维角度：临床和三终端有非常大的不同和区别；第二，营销手段思维角度：临床解决门槛问题，如招标挂网、医保身份、开发进院，营销重点在前端；三终端控销：项目顶层策划、战略打法节奏、团队招募培训管理、营销氛围营造、专家搭建、入市之策、动销推陈，每一步着力，步步为营，营销重心在后端。临床有“一招鲜吃遍天”的说法，三终端即使招招领先，永远有来者。

其次，在三终端沉浸多年的药企销售管理者及其团队和省区团队面临的最大的危机不在于危机本身而在于用过去的思维应对现在的变化风险。我们经常看到这样的状况：“无论是团队还是企业，长期滞留在舒适区，偶然有焦虑、偶然有学习，但是长时间被舒适所俘获，团队成员和企业的技能都在逐步退化，进取心逐渐丧失；越来越借助惯性、惰性和行业习俗运转，这就是明显的熵增，同时又没有形成稳定可靠的负熵流来对抗熵增，很多问题就会接踵而来。这就导致机会越来越少，对于新机会，既没有强烈的意愿也没有相应的能力去抓住，通常会退入到早已熟悉的方法当中，用各种熟练的旧方法来解决新问题。这也叫熟练的无能。”在这一状态下，团队成员和企业如何实现自我刷新就需要做深入思考。

悲观者永远正确，乐观者永远前行。我认为突破认知维度，皆是机遇。只有不断的创新才能突围，做强做大。

我们一直在尝试：

常见产品（批文众多、市场容量大、竞争激烈的），如何做商业区隔定位；

黄金单品打造项目产品矩阵，提供终端诊疗方案；

专科特色产品的营销模式重塑，让产品最快速触达消费者。

《控联》：你如何理解终端营销的产品思维？

王明华：产品是核心，团队和企业做强靠产品。产品一定要慎选、严选。

我们控销灵魂四问：

为什么进入控销的医药企业那么多，而真正做强做大的却是寥寥？

为什么很多药企（工业）产品不错，但是就是卖不起来，做不起量？

为什么你们每年都一直在找产品，却总是找不到心中理想的哪一款？

为什么你们努力付出那么多，到头来却只能黯然神伤的离场？

选品是决定个人和团队未来5-10年发家致富的分水岭。我们有以下的建议供同道参考：

第一、赛道=品类=产品 ；顺序不能变；

第二、聚焦、减法、深入；时间精力资金聚焦在一、二的事情上，对自己手上的产品时刻做分析决断，精简到你最擅长的；沉下来，静心精心打造自己和团队的属性“标签”。

第三、组织架构重构、经营管理升维。这是对团队管理者的要求。

《控联》：你操作的主要控销产品选品法则与策略是什么？

王明华：我们公司主要操作的控销产品是皮肤科黄金单品：克比热提片及矩阵产品系列；抗炎针剂产品：醋酸地塞米松注射液，全国独家、纳米混悬专利，极具临床和商业价值。另外我们也有自己贴牌事业部和在研产品（MAH持有人）等。

我们从临床转型出来做三终端，其实走了一条比较曲折的路。在当下行业形势下，不同的选品策略决定出不同的产品路线。三终端也进一步细分。

从黄金单品的择品角度来看，我们认为：

1、从品类入手，具备非一即二的潜力；

2、产品定位和战略策划入手，具备明确临床治疗属性和构建高赋能体系（发力点）；

3、基本条件：是否独家，定价体系符合渠道环节要求，渠道管控到位（身份）；

4、产品背后的实控人（老板）是否是真正懂得三终端。

《控联》：以你操盘的控销产品为例，选择控销代理商的依据是什么？

王明华：我们看到终端诊所不缺产品，缺诊疗方案。而选人就为事件之肯綮，必须明察秋毫！我们在未来选择省区代理商有以下三化标准，均是关键项，我认为缺一不可。

第一、公司化；有五大班底。

第二、专业化；具备产品、学术、运营及经营能力。

第三、直营化；这是三终端行业发展趋势，要早做打算和布局。

《控联》：在构建终端控销体系和控销团队上有什么经验可以分享？

王明华：观察一支控销团队是否优秀或者具备优秀的潜质？想要搭建强的终端控销体系？

需要满足有：五大班底模型。

1、1-2位优秀的执行副总-运营、开发帮扶；

2、专职市场部学术人员；

3、专职的销售内勤；

4、专职的财务人员；

我们发现还有很多的干省区的还是孤家寡人，只看眼前利益、短期收益，缺乏投资和经营者思维，这样的省区抗风险能力很弱。他们的工作精力大部分主要是围绕着招空白地区、县区和换人上。几乎没有在项目产品的顶层战略策划、长期业务规划、专业学术培训、一对一带教、市场帮扶、标杆VIP策略维护、终端医生持续教育（会议活动）等下多下足够的功夫。

而上述这些恰好是药企(工业）看重和项目发展的关键举措，有了五大班底就有了团队经营的模型，各司其职，使得省区负责人从基础性事务中部分脱身出来，去做区域战略规划，与药企（工业）同频，进入快速发展的节奏中来。

《控联》：关于终端控销产品动销，你做了哪些工作？

王明华：控销做的好，动销不可少。“入市之策、动销推陈，每一步着力，步步为营，营销重心在后端。三终端即使招招领先，永远有来者”说的就是这个意。我们在控销实践中逐步总结着这样几条：

1、年初制定年度项目产品全套动销方案计划（分年度、季度、月分解到位）；

2、制定每月的动销方案，一月一策，精准调整，匹配市场和团队需求；

3、常态化方案和新方案有机组合，有节奏推升终端新开和终端纯销；

4、构建项目产品矩阵，分阶段、分步骤推陈出新动销策略和手段；

5、三年规划完成项目产品赋能三层业务链闭环，实现从产品到品类到赛道的飞跃。

当然，每个成功的控销项目都有各自优秀的动销模式和战术打法，在相互学长中精进。

《控联》：你是如何进行产品市场管控的，你窜货治理的主要经验是什么？

王明华：打造一个现象级爆品看似不难，但打造一个可持续十年的治疗价值重磅级的品类领袖产品，成为行业的一个标杆，十分艰难。需突破重重关隘，然荆棘之路从不会让勇毅者退步。

渠道是控销项目的命根子。渠道要严格管控和死磕到底。我们不能把命根子断了。对于渠道的管理除了完备的合作协议文件约束外，我们有这样的认识和建议：

一、严格执行一省一库。未得到平台授权同意，不允许私设二级库，私设二级库破防是时间问题。因此一经发现，可以直接取消该省合作资格。

二、严格管控终端流向和配送商业。每月按平台管理要求提供真正进销存流向，运营团队要每月定时开：流向分析会，全盘熟悉，抓准项目发展正趋势；发觉异常，跟踪查实，防微杜渐；定期盘点检视全国各省区配送商业（每季度一次）。群内公布配送商业公司名单，相互监督，查出漏洞，及时报平台处理，创造良好的渠道维护氛围。

三、组建全国性省区终端直配联盟体系，成立全国医药控销联盟终端直配商业联盟，引导控销工业、全国总代、省代等资源进入直配联盟体系，实现全国终端配送闭环管理。

成立全国医药控销终端直配商业联盟，在全国省区优选有控销配送基因和理念的现代医药商业企业，负责本省区的终端直配，严格做到不跨区域，不调拨商业，不挂电商、B 端、流向数据直连，（三不一连），协助各控销厂商管控好渠道，净化重塑全国控销医药生态，实现全国终端配送闭环管理，全面解决全国控销冲窜货的顽疾，让渠道破防成为过去。

本文摘自《精准控销—破解终端营销全链条操盘密码》