「万企帮实务解读」
沙特落地的90天合规清单：从CR到ZATCA、WPS、GOSI、发票系统上线
摘要
沙特落地的难点往往不在注册本身，而在注册后90天内能否把“税务—发票—用工—工资支付—银行资金流”跑成一个可持续的闭环。这份方法论把90天拆成可执行的周节奏，从CR到ZATCA税务与电子发票、WPS工资支付、GOSI社保与用工合规，配套材料清单与验收标准，方便直接拿去做项目推进表。
很多团队把“拿到CR”当成落地完成，但在沙特，CR更像入场券：没有税务与发票系统，你很难把合同变成回款；没有WPS与GOSI的基础配置，你很难稳定用工与办居留；没有一套能解释清楚的业务与资金故事，银行账户也会反复被问。
更现实的目标应该是：90天内把公司从“存在”推进到“可运营”。下面按时间线给你一份可复用的合规清单，并把每个节点的“完成标准”写清楚。
PART 01
总览：90天的三条主线与验收标准
01
三条主线
交易主线：合同—交付—开票—回款能跑通（不追求规模，追求闭环）。
用工主线：能合法雇人、能发工资、能解释本地化指标压力与节奏。
申报主线：税务、增值税、电子发票、社保/工资支付相关申报能持续。
02
90天“验收标准”
建议内部用作OKR
能开出第一张符合口径的发票，并完成一次申报动作（哪怕是零申报）。
能完成一次工资发放并有WPS留痕（如已雇人）。
GOSI与劳动合同框架跑通，关键岗位的用工路径明确（本地/外籍/外包）。
银行能听懂你的业务故事：客户、合同、交付、发票、回款凭证闭环。
PART 02
第0–7天：项目开工期
1
【组织与权限】
不做这一步，后面每一步都卡
董事/经理任命与权限边界：谁能签合同、谁能签开户、谁能签税务与社保系统文件。
授权文件的“版本控制”：同一件事只保留一个有效版本，避免银行/平台认为你内部失控。
内部项目角色表：业务、财务、HR、法务/合规、外部服务商的责任划分。
2
“交易闭环”先画出来
3
材料底座一次性准备（后续反复用）
股权与UBO穿透说明（到自然人）。
地址与实质经营证明（租赁/办公地址文件）。
样板合同/报价/订单模板（中英/英阿关键字段一致即可）。
PART 03
第8–21天：CR到“可申报”基础设施（税务与发票系统的地基）
1
【CR之后的现实】
先把“税务身份”跑起来
这阶段的目标不是把流程走完，而是把未来申报所需的账号、权限、资料归档体系搭起来：
统一公司对外信息口径：公司名称、地址、活动范围、签字人、联系方式等。
建立“合规台账”：每一份证照/批文/授权/合同模板的版本与有效期。
2
【VAT与发票体系】
先定规则，再谈系统
先明确：你是否会发生应税交易、是否需要开具发票、是否会涉及跨境服务反向征税等高频场景。
统一发票口径：合同条款、交付描述、发票描述三者必须一致，不要等到开票时再改合同。
3
电子发票系统选型与上线准备
（提前踩点）
你用ERP/财务系统还是第三方开票/对接？
字段与主数据：客户信息、税号、地址、商品/服务编码、交付信息从哪来、谁维护。
发票作废/更正/红字逻辑：内部审批与留痕规则先定好。
PART 04
第22–45天：从“能雇人”到“能合规发薪”（WPS与GOSI主线）
1
【用工路径先选对】
不要边招人边改策略
本地雇佣 vs 外派派驻 vs 外包：分别对应不同成本、签证路径与合规留痕要求。
最小团队配置建议：至少明确“签字人/负责人、财税对接、HR与工资处理”三类角色的责任归属。
2
【GOSI与劳动合同框架】
先搭“可复制模板”
劳动合同模板（双语/关键条款一致）：岗位、薪酬结构、工作地点、试用期、保密与竞业、解雇与通知。
社保与人员信息台账：入职材料清单、证件归档、薪资结构字段统一。
3
【WPS工资支付】
把“工资”当作合规系统，不是财务动作
工资结构与发放节奏：固定薪资、津贴、报销、奖金的定义与凭证。
工资支付留痕：工资单、银行转账记录、员工签收/确认机制。
外籍员工相关：岗位、居留/工签路径与雇主责任对齐，避免“名义岗位 vs 实际工作”不一致。
PART 05
第46–70天：开票与申报进入稳定期（ZATCA与发票上线的实操闭环）
1
【第一张发票】
用“试跑”替代“上线即全量”
建议先选一个可控交易做试跑：
合同条款、交付证据、发票内容、回款凭证一次性闭环。
把试跑中出现的字段缺失、口径冲突、审批卡点全部记录并固化流程。
2
【申报节奏】
把“按时”变成制度
VAT申报与对账：进项、销项、跨境服务RCM等分类口径统一。
发票归档：按“交易编号”归档合同、交付、发票、收款、对账与付款指令，方便银行与审计抽查。
3
【高频误区】
发票描述与Activity/合同不一致：最容易引发“业务真实性”质疑。
交付证据缺失：服务类尤其容易只有合同没有验收，后续解释成本极高。
内部审批散乱：作废/更正没有统一权限，系统上线后反而更乱。
PART 06
第71–90天：从“能跑”到“可复制”（把合规做成运营能力）
1
做一次“全链路压力测试”
抽3笔交易：从合同到回款，检查四线对齐（合同—交付—发票—资金）。
抽3名员工：从入职到发薪，检查用工链条（合同—社保—工资—WPS留痕）。
抽3个权限：网银、税务平台、发票系统，检查授权与交接机制。
2
把关键动作固化为SOP
开票SOP：开票申请—复核—开具—发送—归档—作废/更正。
付款SOP：供应商尽调—合同—验收—付款指令—对账—归档。
用工SOP：招聘—入职材料—合同签署—GOSI—发薪—离职。
3
为下一阶段预留结构空间
业务要扩张：Activity是否需要追加？是否要引入更多许可？
组织要升级：是否需要区分运营实体与管理职能（例如集团管理费、区域管理）？
银行与风控：是否需要多账户体系、资金池或更清晰的内部结算规则？
PART 07
万企帮视角：90天落地不是“办完手续”，而是“跑通可解释的闭环”
1
我们通常先问的三个问题
第一笔收入来自哪里，对应哪一种Activity与发票口径？
你准备把多少“人、钱、决策”放在沙特？最低合规配置预算是多少？
合同、交付、开票、回款四件事能否在一个主体里讲清楚？
2
我们会要求团队先画的三张图
股权与控制结构图（UBO与签字权一眼看懂）。
业务流与交付图（谁卖给谁、交付如何发生）。
资金与票据流图（钱怎么走、发票怎么对应、凭证怎么闭环）。
3
最常见的返工原因
Activity与发票口径没在第一周对齐，后面越改越大。
权限与授权没一次性定死，导致开户、申报、开票都在等签字。
把WPS/GOSI当成“HR的事”，结果变成“公司无法稳定运营”的系统性风险。
结语：90天的目标只有一个：让公司变成“可运营、可申报、可解释”
沙特落地真正的分水岭不是CR拿没拿到，而是你是否能在90天内把“税务与开票、用工与发薪、银行资金流与凭证链条”做成一个稳定闭环。
如果你把合规当成一次性任务，它会在第一次开票、第一次发薪、第一次银行尽调时反噬你；如果你把合规当成运营能力，它会让你的合同更容易签、回款更顺、团队更稳。把90天做扎实，后面的扩张才会是线性的。
bye
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