撰文 | 胥植
编辑 | 吴先之
蔚来李斌的内部反思与改革战略调整和内部变革成为关键
自2025年3月以来，蔚来创始人李斌将工作重心转向内部变革和反思。在3月14日的内部会议上，他告诫员工：“现在的挑战非常大，别家孩子已经考上大学，我们还在复读。”随后在3月23日的一场小范围沟通会上，李斌强调蔚来今年四季度要实现盈利。
这场变革源于2月底一名即将离职员工的建议，呼吁公司直面现实。李斌实名回复并置顶该文章，希望通过这种方式达成共识。外界批评随之涌来，质疑焦点包括产品规划、战略失误及“烧钱”能力。
尽管资金链暂无问题——如3月初获得28亿融资，宁德时代向蔚来能源投资不超过25亿元——但新能源赛道竞争加剧，友商智驾领域突飞猛进，蔚来暴露出短板。
财报显示，蔚来2024年全年营收657.3亿元，同比增长18.2%；调整后净亏损204.732亿元，研发投入达130.37亿元，同比下降2.9%。第四季度整车毛利率提升至13%，综合毛利率12%。虽然业绩有所改观，但远未达到乐观状态。
蔚来销量出现波动，主品牌NIO和乐道下滑，去年底单月交付超3万台，今年前两月总销量不足1.4万台。艾铁成曾立下的销售目标未能实现，进一步凸显蔚来达成2025年44万辆目标的挑战。
战略“失焦”，需聚焦核心业务
从企业战略看，蔚来近年来面临困境的最大原因在于业务布局过于分散。
品牌战略方面，子品牌乐道虽凭借高性价比和品牌光环获得初期成功，但产能不足导致订单流失。萤火虫定位为全球化车型，但是否符合当下需求值得商榷。
市场布局上，海外运营投入巨大但回报有限，如欧洲建近百座蔚来中心和服务设施，但销量占比不足1%。
研发方面，蔚来自研比例高，在电动车关键技术领域全面布局，但精力分散导致进展缓慢。例如智驾系统端到端表现有待提升，投入与产出不成正比。
高端服务能力是蔚来的护城河，但情绪价值服务超出车企商业边界，对处于亏损中的蔚来负担较大。
组织架构优化刻不容缓
管理层面，李斌过于相信人性美好，忽视了决策与执行脱节的问题。早期“轻管理”模式虽有助于快速发展，但在竞争加剧时弊端显现。
目前蔚来的效率低下主要体现在人员管理不力。“大白兔”现象普遍，缺乏攻坚能力且不具备创新精神的员工影响团队士气。
手机业务持续消耗资源却未见明显成果，管理层宽容态度助长了低效文化。近期整改举措集中在降低成本和精简团队上，但尚未触及研发领域，业内人士认为改革力度不足。
学习小鹏经验：壮士断腕式改革
李斌提到借鉴小鹏经验，强调资源利用最大化，并计划一季度推行基本经营单元制度CBU。
小鹏在G9失利后通过集权、重组架构及引进高管王凤英实现了大幅改革。相比之下，蔚来改革重点在于节约成本和优化业务结构，人员调整更多集中在基层。
李斌表示自己在多处交了学费，但有信心实现年底盈利目标，信心来源包括制度逐步落地和前期技术投入进入收获期。
结语
时间紧迫，蔚来需尽快做出实质性改变以冲破枷锁。是继续泥泞前行还是实现质变取决于接下来的决心大小。