2020年10月，盒马X会员店首家门店在上海森兰开业，彼时CEO侯毅提出“三年百家”的目标，被视为对Costco和山姆会员店的正面挑战。然而四年之后，同一家门店传出“将于8月31日停止营业”的广播，标志着盒马彻底退出仓储会员店赛道。

在不到四年时间里，盒马从快速扩张到全面收缩，其X会员店项目最终被定性为“非战略业务”。尽管初期布局迅速，在上海、北京、苏州、南京等地开设了10家门店，但模式缺陷与运营问题使其难以为继。

一、模式不成熟，供应链支撑不足

盒马X会员店模仿Costco的仓储会员制，收取258元黄金会员费和658元钻石会员费，主打低价精选商品。但其SKU远多于Costco，单品销量低，无法实现规模化采购带来的成本优势。消费者普遍反映，“会员价”并无明显优惠，部分商品价格甚至高于盒马鲜生门店。

二、会员体系割裂，用户体验差

X会员权益仅限于X会员店使用，无法在其他盒马门店通用，导致用户感知价值低。这种“限定式”会员体系被广泛吐槽，削弱了付费意愿，也影响品牌一致性，被调侃为“最分裂的零售品牌”。

三、盈利模式未达预期，持续亏损

尽管定位中高端家庭客群，但高门槛未能匹配足够吸引力的商品与服务，导致转化率低、复购率弱。数据显示，2023年X会员店销售额占盒马整体不足10%。叠加一线城市高昂的租金、人力与库存压力，疫情后消费疲软进一步加剧亏损。

2024年3月，新任CEO严筱磊上任，提出三年内GMV突破千亿元目标，并明确聚焦核心业务。在此战略下，X会员店被果断剥离。

当前盒马战略聚焦两条主线：一是盒马NB，主攻社区市场，走下沉路线，强调性价比；二是盒马鲜生，深耕一线城市，依托高频配送与快周转模式扩大规模。二者形成“社区端+城市端”双轮驱动，具备强复制性与运营效率。

相较之下，X会员店定位模糊——高端不足、大众不够，既无成本优势也难拉动流量，成为典型的低效业务。关停之举实为战略纠偏，主动止损。

盒马的问题在于过度追求模式创新，Mini店、X会员店等频繁试水，却未能将任一模式做到极致。品牌认知逐渐模糊，陷入“四不像”困境。零售本质是效率与服务的竞争，而非概念堆砌。

未来能否重回增长轨道，取决于盒马是否能真正聚焦核心业务，夯实会员体系，跑通NB模式，提升用户服务能力。收缩不是失败，而是回归理性的开始。

零售不是PPT，也不是噱头，活下去、活得好，才是唯一目标。