屈臣氏的转型困局：从“化妆品界诺基亚”到新零售突围

拓客群、即时零售、下沉市场三线并进，百年零售巨头能否重拾增长？

曾被誉为“美妆零售王者”的屈臣氏，正面临渠道变革与消费趋势迁移的双重压力。面对电商冲击、DTC品牌崛起和新型美妆集合店围剿，屈臣氏正通过拓客群、布局即时零售、加速下沉市场渗透三大策略，试图打破增长瓶颈。

舒适区外寻新增量

屈臣氏正从过去聚焦18至45岁女性的单一客群，转向男士、儿童、大健康三大新场景，探索差异化增长路径。

在男性消费领域，广州、上海等城市部分门店已设立“型男装备补给站”，计划年内拓展至全国300家门店。儿童品类则瞄准80后、90后父母群体，借助家庭消费流量提升用户黏性，提前嵌入消费者生命周期，培养长期品牌心智。

大健康成为另一战略重点。屈臣氏已在厦门、广州、昆明等地试点“大健康体验中心”，未来将以“一城一店”模式推进布局，并设定健康品类三年销售增长三倍的目标。

尽管场景扩展释放转型信号，但资源分散与能力迁移仍是挑战。如何将美妆个护领域的运营优势复制到新场景，避免“样样通、样样松”的局面，是其扩圈背后的关键考验。

与此同时，屈臣氏加速推进即时零售布局。母公司长和披露，2025年上半年“幕后店”数量从131家增至394家。这类小型订单处理中心依托线下门店网络，支持线上订单快速履约，提升配送效率。

▲ 图/美团屈臣氏页面截图

早在2018年，屈臣氏便启动“O+O”战略，接入小程序、社群、企微导购及美团、京东到家等平台，推出“1小时闪电送”服务。然而，受限于流量获取、供应链响应与SKU管理，早期尝试成效有限。

当前策略更强调“前端获客+后端履约”的新零售模型：传统大店与线上入口负责引流，幕后店承担高效配送，通过数据驱动优化整体运营。与此同时，屈臣氏不再盲目扩张门店。2017年门店数突破3000家，2020年达4115家峰值，但此后持续收缩。截至2025年6月，门店数量已降至3630家。

未来，屈臣氏计划向社区场景延伸，探索15分钟可达的社区店模式，在一、二线城市融合即时零售与实体零售，进一步提升坪效与配送效率。

困于“诺基亚陷阱”

2010年前后，屈臣氏凭借渠道垄断优势，成为品牌进入中国市场的“超级入口”。品牌方需支付条码费、堆头费、上架费等高昂成本，屈臣氏长期占据甲方地位。

依托自有品牌与独家代理构建差异化，屈臣氏在2011年前后迎来黄金期。但自2012年电商崛起，其客流逐步被分流。2015年起，中国内地营收连续下滑，2016年营收下降4%，同店销售下滑10.1%；2017年同店销售额再降4.3%。

即便市场环境剧变，屈臣氏仍延续扩张策略，2020年门店数突破4100家。与此同时，HARMAY話梅、THE COLORIST调色师、WOW COLOUR等新型美妆集合店以沉浸式体验、爆款运营和网红属性迅速抢占年轻市场。

▲ 图/HARMAY話梅

据前瞻产业研究院数据，2015至2020年，传统商超、KA及CS渠道合计份额从37%降至28%。欧睿咨询显示，2020年化妆品电商渠道增长30.1%，而专营店仅增长0.15%。

完美日记、花西子等国货品牌借力线上爆发，进一步挤压屈臣氏生存空间。仓促应战的屈臣氏虽推出闪电购、联名IP、虚拟试妆、SPA服务等举措，但多为传统模式优化，缺乏颠覆性创新。

其核心问题在于基因固化：屈臣氏的底层逻辑仍是“货架思维”——追求品牌齐全、导购转化与高利润，而非用户体验与数据驱动。正如诺基亚坚持硬件思维，屈臣氏的转型仍显“新瓶装旧酒”。

此外，高合作成本导致露华浓、卡尼尔、美即等多个品牌退出，门店品牌丰富度下降。导购强制推销、价格缺乏竞争力等问题也影响消费体验，进一步削弱用户黏性。

最大对手或是名创优品

在电商与新锐集合店之外，屈臣氏面临更现实的威胁——名创优品。

屈臣氏正加速下沉市场布局，计划新开500家门店中近半数位于低线城市，并进入100个县级市场。而名创优品早已深耕下沉渠道，2022年其三线及以下城市门店超1400家。

两者目标客群高度重合，均以年轻女性为主，注重性价比与高频消费。名创优品通过自有品牌切入美妆个护领域，凭借供应链效率与低价策略，迅速抢占市场份额。

名创优品已在供应链本地化、价格带卡位、渠道密度、IP运营和即时零售渗透五大维度建立壁垒。相比之下，屈臣氏受制于直营模式与重资产结构，在下沉市场转型中步履维艰。

▲ 图/AI制作

这场竞争本质是两种零售范式的碰撞：一方是依托中国供应链的“新物种”，另一方是寻求全球化与本土化平衡的“百年老店”。

未来胜负关键在于供应链本地化改造与“最后一公里”履约效率。下沉市场不认品牌溢价，只认效率溢价。屈臣氏能否在慢变量中提速，决定其能否真正转身。