追求卓越业绩时，CEO与高管常忽略领导团队整体状况这一关乎组织成功的重要因素，这是重大问题，运作失灵的团队会阻碍战略实施、打击士气，还影响CEO任期。
多数CEO不愿公开议论领导团队问题可理解，但研究显示，功能紊乱情况常见，不少团队未齐心为公司利益努力，导致公司深受其害。虽然每个高层领导团队运作方式独特，但研究发现一些反复出现的模式。
本文将探讨领导团队常见功能障碍类型，给出解决方案，协助领导者处理团队问题，达成高效协作与卓越绩效。
鲨鱼池、宠物园与平庸制
领导团队有三种主要功能障碍模式：一是“鲨鱼池”，以内部纷争和政治运作为标志；二是“宠物园”，逃避冲突、过度注重合作；三是“平庸制”，自满、能力欠缺、聚焦过往成就。这三种模式对团队和企业业绩有消极影响，损害程度可能相同。
在“鲨鱼池”中，有雄心的领导者进入高层团队后会为推进理念、争夺资源或晋升机会竞争。一定限度内，这种竞争能推动创新、带来成果；但竞争失控，会引发“捕食争夺战”，集体会议成个人利益角斗场，权力争斗主导决策，团队难形成共识和实施战略规划。
领导团队沦为“鲨鱼池”，常因CEO或高层未给出清晰方向和划定界限，未及时制止成员攻击性行为。一名成员为私利行事，就可能让其他人失去协作精神，降低士气和效率。
领导者要警觉竞争性高管团队演变为“鲨鱼池”的迹象。成员可能绕过团队会议，单独向CEO汇报，逃避集体商讨关键决策，私下权力角逐。决策进程可能变成争吵，简易决策也会僵持。计划制定后，高管可能质疑、批评或拒绝执行，互相贬低、结盟对抗，将个人利益置于集体利益之上。
宠物园。第二种功能障碍模式是对协作过度推崇。协作和竞争对团队健康都很重要，但领导团队成员若为维持表面一致放弃积极讨论，组织效能会受影响。
团队成员常忽视高管工作本质是接触性活动，高层团队问题难解决且无法在组织较低层级解决。为应对复杂难题，领导团队成员需主动“交锋”，即便合作，冲突、竞争与雄心也推动他们前行。若这些力量弱化，会形成充斥无效和谐氛围的“宠物园”，人们回避矛盾，会议成回音室，决策缺乏批判性分析，团队难有创新、成长。
团队向“宠物园”转变不易察觉，因其是渐进过程且无明显冲突，表面上领导团队合作顺利。需注意的信号有：讨论平淡，缺乏激烈争论；领导团队有时不愿或无力为最佳方案有效辩论，高管可能“绩效表演”，聚焦好消息、弱化问题；团队成员倾向会外协商以避免会议矛盾。
平庸制。前两种功能失调模式分别过度看重竞争或协作，而第三种源于对二者不够重视。团队成员缺乏推动绩效的技能与动力，无合作精神。高管各自为政，妨碍协同，导致重复劳动与机会错失。
平庸制下，团队能力与任务不匹配。长久成功或是主因，团队自满现状、紧抓过去成就，形成有害偏爱。此外，问题或源于某位领导使团队分裂为竞争与合作两派，领导者无法适应环境变化也会导致平庸制。在稳定环境表现好的团队可能缺乏应对危机能力，擅长扭亏为盈的团队或许无法引领企业稳定增长。
扭转局面
一旦发现警示信号，就要引导团队重返高绩效轨道，具体方式依功能失调类型而定。
从鲨鱼池到明星团队：鲨鱼池冲突多，平息要找源头，往往是少数人因私心使合作变成割喉竞争。确认后与这些人沟通，让其认识自身行为影响，可先给予指导。若他们不愿或无法改变，即便为高绩效者，也应将其剔除，这样虽会让人不安，但从长远看是正确选择，且宜早执行。若想管控和防范“鲨鱼池”行为，要为团队明确界定可提倡、可接受和不可容忍的行为。
推进行为改变时，榜样很关键，参与“鲨鱼池”行为会带来不良示范，所以要剖析自身与团队的互动，选择模范性行为方式。定期反馈对缓解激烈竞争很重要，确定值得提倡的行为并实践后，要对践行者正面鼓励，对未参与者负面引导。
从宠物园到协同团队：转变宠物园行为与鲨鱼池不同，要推动领导团队成员通过建设性批评辩论产生更多冲突，但需先构建信任与心理安全基础，让成员能放心将问题摆上台面。确保每个人能获取可靠数据，有助于团队有效参与艰难对话，使讨论基于事实而非个人观点。
另一种抵制“宠物园”心态的方式是监督并提升团队讨论质量。苏黎世保险公司CEO马里奥·格雷科称，起初人们交流不积极、有戒备，还带顾问参会。为解决此问题，他将管理层会议重心从政策和程序问题转向阐释宗旨和原则。在每两周一次的执委会会议上，他追踪讨论次数、发言人数、提问题或质疑同事的人数以及团队对质疑的接纳程度，称这些会议已成为定期审视团队运作的手段。
当然，更多辩论可能使决策进程中的共识缩减，但“宠物园”成员的感觉并非如此。公司高层管理者负责商讨、争论并发表不同观点，由领导者主导该过程以推动决策形成，在无法达成清晰共识时充当裁定者。
要从平庸团队迈向高绩效团队，若发现多数领导者履职不佳或难达目标，可能需对团队大规模重组。重组时，要在竞争与合作间找到平衡，招募能力与风格不同但能互补的人。
某科技公司搭建项目团队注重平衡。组建大型软件开发项目团队时，发现成员技能分布不均，前端人员过剩、后端人才紧缺。为此，公司一方面组织内部培训，选拔前端人员转岗后端；另一方面，外部招聘后端专业人才。同时，重组任务流程，按专长分配任务并行推进。最终，团队高效完成项目，优化了人力资源配置，提升了整体效率与质量。
瑞士信贷重组高管团队时，CEO托马斯・戈特斯坦明确工作划分：一方面，要求各业务线高管在风险管控、合规运营和信息技术基础设施建设上协作，构建统一标准与流程，应对金融监管，整合资源提升效率；另一方面，鼓励高管在客户拓展、产品创新和区域市场策略制定上竞争，各业务部门依自身优势制定独特方案。这种方式保障核心职能稳定，激发业务拓展活力，提升团队整体效能。
迈向高绩效团队
研究表明，领导团队功能失调常源于战略、运营和行为缺乏清晰度，预期不明确会使成员难理解自身角色与努力方向。不管企业面对何种功能紊乱，管理者都应采取通用措施保障团队健康。
一是明确愿景与目标，任期内描绘令人折服的愿景，为决策提供指引，营造共同目标感。
二是重视团队统一性，吸纳技能、气质与愿景目标相符的人，确保其具备利于团队成功的背景、经验和长处。
三是清晰职责，明确目标、角色和决策权，避免混乱和无用功。
四是制定行为准则，确立期望团队遵循的规范，通过指导、榜样和反馈激励成员践行。
处理领导团队功能失调颇具挑战，要摒弃个人喜好与看法，运用本文分析方式先诊断失调模式，再针对性解决，以提升组织绩效。
