1.企业管理，需要标准
指挥家在指挥时，乐谱是其不可或缺的指引。同样地，在人生旅途中，“靠谱”与“心里有谱”是人们常挂在嘴边的准则。而在企业经营管理的语境下，这个“谱”实则象征着标准。
历经时间的积淀，各行业与企业已构建了一系列既定标准。然而，面对瞬息万变的当下与未来，这些传统标准已难以适应新的挑战。
企业内存在四大核心发展领域：组织发展、人才发展、学习发展，而这三者均服务于业务发展这一最终目标。
围绕这条主线，若人才不足，则需加大培养力度；若组织架构不匹配，则需推动组织变革。
由此，我们可逐步确立指向未来的四大核心标准：业务标准、组织标准、人才标准及培养标准。
2.脑力劳动者会引领变革
越来越多的管理者正逐渐从传统的执行者角色转变为设计者，他们致力于规划未来的战略、组织架构、绩效评估体系及激励机制等，旨在全面提升组织的整体能力。
高效组织的核心在于提升人效，这既需要技术的支持，也离不开员工的意愿与能力。
在组织中，我们可以将员工大致分为两类：脑力劳动者和体力劳动者。体力劳动者主要依据既定标准付出时间和精力，以获取计时或计件的报酬；而脑力劳动者则运用大脑进行思考、创意创新、规划设计，并整合内外部资源，为组织创造增量价值。
我们需要为脑力劳动者提供设计思路、设计语言、设计工具和设计标准。这些标准必须建立在一个清晰的结构之上，以便我们能够进行准确的诊断和分析。为了推动组织变革，我们需要解决这些问题，构建一个更加完善、结构化的管理体系。
3.管理者需要掌握企业增长结构
提升内部组织效率是一个系统工程，其设计需紧密围绕公司的战略核心。战略的本质在于明智地选择企业的业务范围，明确做什么与不做什么。
战略确定后，关键在于组建并维系一个包括同事、客户、供应商及合作伙伴在内的核心团队。这些团队成员的长期合作与经验积累，将逐渐孕育出独特的技术体系。
核心技术不仅是企业运营能力和效率的基石，也是客户满意度的重要保障。当效率低下、质量不达标或存在安全隐患时，客户自然会流失，新客户也会望而却步。
客户的不满意会转化为企业的沉没成本，包括金钱与时间的双重投入却未能获得预期效果。这些成本会进一步影响产品的定价策略，进而波及销量、产量、产能以及固定资产或固定人力的摊销，最终侵蚀企业的利润空间。
因此，在提升组织效率的过程中，我们需同时关注战略解码与绩效改进的衔接，这两者共同构成了组织设计的核心要素。我们要培养系统思考的能力，以全局视角审视问题，洞察事物间的相互关联，而非局限于单一视角或局部现象。
每个管理者都应具备对团队或组织进行精准诊断的能力，通过构建科学的诊断框架来提升这一能力。在组织转型的艰难过程中，领导者往往面临巨大挑战。若不能实现系统转型，任何一个环节的滞后都可能导致整个进程拖延数年，而这段时间可能正是企业发展的宝贵窗口期。
从2025年起，我们必须审视并确保组织在未来三年内能够紧密匹配公司的战略方向，以应对不断变化的市场环境。
来源：企业管理杂志
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