作为一个管理者，如果能带10名下属，还能让他们都拼命跟着干，其实是很难的。但是，这一点在华为做到了，不仅仅是十几个人，而且是几万人，十几万人的群体奋斗。
奋斗最能准确地表明华为的企业精神，而群体奋斗更使华为成为众多公司凝聚力的典范。华为的践行，蕴含了丰富的企业管理和经营智慧，也是华为真正强大的最主要原因之一。
组织是让大家在一起，为同一个目标而奋斗。组织激活，就是组合组织的各种要素，通过提升效率，增强组织的能力，激发组织的战斗力。
现在是产能过剩的年代，竞争已经到了白热化，企业要在竞争中生存，必须练好内功，加强自身的经营管理机制，提升企业管理者的能力水平。
任正非曾说过：“我觉得一个人无论怎么努力，都赶不上这个时代的脚步。你只有组织起数十人、数百人、数千人，才能摸得到时代的脚。”
很多企业家创业的时候，往往是一个专家的角色，或者是销售老总，或者产品大拿、技术牛人。
但事实证明，如何组织一群人朝着统一的目标共同奋斗，需要企业家去思考、学习、修炼和提升。创办华为，任正非放弃做专家而是选择做一名组织者，组织成千上万的人共同奋斗。
而且在此基础上，任正非确实把华为十几万人的个体激发得非常好，真正实现了整个华为的群体奋斗，取得了如今有目共睹的优异成绩。
持续激发组织活力
进行群体奋斗
华为在管理和创新两个领域，几乎做到了国内顶级水平。也许只有把这两个方面做好，才能使企业立于不败之地。
一个企业真正的核心竞争力是“方向要大致正确”，不要犯大的错误，而组织的活力和战斗力是企业取胜的关键。
曾经一些失败的企业案例，足以说明企业方向正确有多重要。
柯达第一个发明了数码相机，却没有抓住数码相机红利。
当时，柯达认为数码相机市场需求不可能很大，更不想影响其爆款产品的地位，就将该技术束之高阁。
随着日本数码相机快速崛起，柯达才意识到将被数码相机所颠覆。此时，距自己最初的发明已间隔三十多年，完全失去了进军新领域的机会。
再如，诺基亚是第一个发明触控手机、首创没有键盘的手机企业。触控手机实际和大家用的智能手机一样，只是当时的触感技术不成熟。
当年诺基亚手机曾占据了全球市场的40%份额，包括苹果、三星在内，迄今为止没有任何一家企业可以达到此高度。
诺基亚当时认为，触控手机又贵又难操作，还特别不灵敏，未来没有使用价值和市场前景，因此错失了“智能+系统”的产品迭代时机，最终被淘汰出局，难以东山再起。
总而言之，方向要大致正确。如果方向都不正确，何谈能取胜。
真正有价值的战略，不是有百分之百的把握。人尽皆知往往是价值耗尽之时。
曾国藩曾说：“做事情要先静之，再思之，五六分把握即做之。” 五六分把握意味着，机遇和风险并存，商业环境复杂莫测。
（1）战略选择常常是摸着石头过河
战略选择是摸着石头过河。一些效率高的公司，总会迅速下河，通过快速迭代，最后到河对岸。
因为只有真正进入河里，才知冷暖和深浅。反之，很多公司只是隔岸观火。要知道真正的战略是实践出来的，不是想出来的。
（2）分解战略，促进落地
很多公司有战略，也会做规划，就是落不了地。一家公司的成功离不开组织激活，激活组织才能让战略真正落地。战略是一个大愿景或目标，如果没有分解，是难以执行的。
举个例子，一家公司明年要做一个亿的营收和一千万的利润，要先做战略解码，然后把一个亿和一千万进行目标分解，分解出具体可操作的步骤。
致力于国内还是国外市场？
锁定哪些产品？
市场动力是什么？
不同的产品贡献率是多少？
如何确定目标客户的类型以及产出率？
如何具体部署区域市场或业务部门的任务指标？
再开发多少新客户，才能达成这样的战略目标等···
（3）考核与激励完成战略闭环
从战略到目标，到解码，再到考核和激励，是一个完整的闭环，这样战略才会有价值。
大家都说做战略的目的是看清方向，但是，看清方向的目的是什么？就是满足客户需求。只有满足客户需求，才能赚到钱，这是一个朴素的逻辑。
做战略是要满足客户的需求，如果客户需求不清晰，就需要不断地与其沟通，获取客户的真正需求。
有时客户的需求，可能不一定真实。或者并不知道其真实的底层需求。而且，需求会随着时间的变化而变化。这就需要靠执行力去深入分析、挖掘和判断客户真正的需求。
因此，战略与执行是相辅相成、密不可分的。只有快速地试错和迭代，才能跟得上信息的日新月异。
阿里张勇曾说过：“大部分今天看来所谓成功的战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”
任正非也曾说过：“华为没有战略，如果有的话就是活下去。”的确，战略不是想出来的，而是做的过程中打拼出来的。
华为原高管费敏曾说过：“华为自始至终的战略就是执行力取胜战略。”执行力取胜战略，而不是战略本身。
实际上，华为早期的通信设备技术，原创并不多，更多是跟随策略。在竞争激烈的红海中，以强大的执行力和组织活力杀出一条血路，即便是跟随，也一样打赢对手。
华为的通信产品，除5G外，都被国外的通信巨头诺基亚、爱立信、西门子、阿卡特 · 朗讯，以及北电等远远超过。
华为赢得客户的青睐，靠的是组织激活比别人强，组织效率和主观能动性也比别人强，服务比别人强。
总结一下，组织激活的重要性体现在：
第一，如果战略正确，执行力是成功的关键；
第二，如果战略不清晰，通过执行力逐步完善和清晰。
第三，如果战略失误，执行力能够快速地纠错和修正；
未来企业的真正竞争，主要是通过创新和管理来取胜。
如今是产能过剩的时代，靠公关和其他手段已拿不到大单，必须要凭实力。拼实力的前提，是管理能力要强。华为之所以强大，是曾请过22家咨询公司，投入几百亿成本的变革，是持续奋斗的结果。
贸易摩擦日益严峻的国际形势，企业更需要加强自身能力，强化内在驱动力，做强做大。
华为走过的路是很多企业即将要走，或是已经在走的路，这是大家纷纷学习和借鉴华为的原因。要学习华为的管理思想和底层逻辑，如果只是关注“术”的层面变化，永远学不会。
分享三个案例，让大家感受华为的管理思想。
（1）1996年市场部集体大辞职
1996年是华为的10周年，当时华为的销售额已经超过10亿元，管理层发现队伍很难带，曾经一起打拼的各级元老，不听“使唤”，开始骄傲自满，甚至总部都无法管理。
任正非曾焦虑地说，“如果华为再这么继续干下去，干得越大，死得越快，一定要变革。”
后来，市场部所有干部都提交了一份述职报告和一份辞职报告，由公司的管理团队和一些顾问评估，留下可以适应未来需要的干部。最后结果是，保留70%干部，淘汰30%干部。
轰轰烈烈的变革，推动华为由个体奋斗和个人英雄过渡到组织发展和能力提升的阶段，是华为进入群体奋斗阶段的重要标志性事件。
变革达成的效果是干部能上能下、待遇能升能降、人员能进能出。一家企业的创业期和发展期，不能采取相同的用人方式。创业期可以支持个人英雄主义，鼓励特别能干的人才，但是，到了发展期之后，单靠个人，企业不可能做起来，因为规模扩大就要讲究组织能力和群体智慧。
（2）2007年华为集体大辞职
熟悉华为的人知道，华为公司制度里有一条，是不搞终身雇佣制。
2007年新颁布的《劳动合同法》，其中有一条规定：
员工在一家公司干满一定的工作年限之后，这个公司必须与其签订无固定期限的劳动合同。
华为的规章制度规定不搞终身雇佣制，而法律规定要签无固定期限劳动合同，一边不打破企业的价值观，一边又必须符合国家法律，二者相冲，必引变革。
焦虑的任总说：“华为的员工又年轻又有钱很危险，再加上新的《劳动合同法》，华为的前途相当堪忧！”
不把自己的核心价值观砍掉，又不能违法，最后的结果是，在华为满8年的员工必须先离职再重新入职，即先“集体大辞职”，然后再“集体大竞岗”。
此事件一出，影响力非常大。被外界大肆批评一番。
实际上，华为给有8年工龄的员工n+1的补偿，花了近20亿，不搞终生雇佣制，消除工号文化，这么件费力不讨好的事，意欲何为？这其中蕴含着什么样的管理思想，值得大家深入思考。
（3）2018年华为降低公积金缴存比例
一直以来，华为公司的薪酬收入对标业界最优，秉持按贡献分配，避免福利化原则。
2018年华为降低了某些地区的公积金缴存比例，北京、上海、成都、济南、杭州住房公积金的缴存比例，根据政策按最低5%来缴，跟深圳保持一致。
这三个案例发生在不同的年份，1996年、2007年、2018年跨越三十年，要从中参透华为的管理思想，而不能仅看术的层面。
企业管理本身是一套逆人性本能的制度和安排，让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区，时刻都有危机感。因为企业本身是充满危机的。做企业永远是如履薄冰，如惶者生存。如果你做过创业，自己经营过企业，就知道企业的危机无处不在。
中国的中小企业平均寿命只有2.5年，所谓集团化的公司平均寿命也不过7年，做企业真的非常艰难。
企业管理的核心命题之一就是让组织保持活力，也是极为重要的事情。只有活力性的组织才能让企业持续经营。管理者需要有意识地、制度性让“水”流动起来。让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。
世界500强企业的诸多CEO，也来自不同专业，甚至对所管理的行业不太了解，但他们懂得激励又明白人性，管理做得相当出色。
一个CEO最重要的职能之一，一定是要调动员工的积极性、创造性和主动性。这比做战略都重要。个人是渺小的，组织是强大的。个人奋斗最多就是个小作坊。一家企业真正的成功一定是群体奋斗，群体奋斗的核心点是保持组织活力。
水流需要落差，而流动的水才叫活水；空气流动需要温差，流动的空气才是新鲜的空气。组织与组织之间，人与人之间必须要有利益差，这是活力的源泉。也是企业管理的核心命题。
任正非认为，人人有危机感，这样的企业才充满着活力。所以，华为的干部管理，是末位淘汰制的压力管理，是狼性的竞合管理。这些管理机制和思想，都能够激发组织的活力，增强组织能力，提升组织绩效。
卓越的企业根本不存在所谓转型升级，而是随时都在转型升级。
熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。华为认为注重组织激活必须要理解自然规律，在此基础上引入活力引擎模型，专门对抗熵增。
华为的战略和人才都是开放的。目前已经从通信设备到企业业务，到终端业务，再到现在的智能汽车，大数据云业务等。
同时在全球建能力中心，在全国建研发中心。不惜重金求得全国各地的优秀人才，甚至全球最顶尖的人才。
开放的本质是与外界交换物质和能量，促进自身的巨大发展。
有时候人钱多了，不愿意再奋斗，觉得满足安逸好。
一个企业当取得了一定成绩之后，一些创始人也容易满足，这种满足是一种心理的平衡，企业就不会再进步。
华为以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。在不同的时期，华为会通过管理变革去打破一些平衡，只有打破平衡才能实现熵减。
大家知道，一家企业并购另一家企业，可能等于0，也有可能等于2或者3，各种情况都是存在的。
因此，做企业大部分都在比较复杂的环境中，都属于非线性系统，不是线性系统。1+1=2是线性系统，而非线性系统1+1不一定等于2。
华为针对组织懈怠和流程僵化的问题，曾花费数百亿的成本投入，请顶尖的咨询公司做管理变革。公司到一定的阶段需要变化，需要把流程重新搭建，不能让它僵化和板结，这样才能使得组织充满活力。
一家企业有过多的现金储备，不用于新产品或新技术的研发、新行业的布局、新型人才的储备，它并没有带来价值，相反是多余的能量。
我们看到，很多企业赚到钱之后，会更加保守，技术创新乏力，业务都会固定于手册。
耗散无效能量就像通过跑步甩掉无效能的赘肉。企业如果要持续经营，就不能满足于现状，就必须要做创新。企业的厚积薄发汲取了新的势能，耗散掉多余能量。
华为组织激活总结为“五高四感”：
五高：高目标、高标准、高激励、高压力、高回报。
高激励带来更高层次的人才，但前提条件是公司的管理要跟得上，高压力一定带来高回报。在此基础上，高目标和高标准才会得以保证。
四感：使命感、荣誉感、饥饿感、危机感。
企业的高层必须要充满使命感，有使命必达，必胜的信念。
荣誉本身具备很高的激励性，一定要有仪式感。华为颁奖大会做地非常好，氛围特别隆重，红旗招展、彩旗飞扬，所有员工正装出席。这种仪式感是对领奖人表示出的尊重，非常有价值。给物质是激励，给非物质也是激励，要整体地认识激励，正确的使用好激励。不要以为激励就是给钱。
其实，描绘一个美好的愿景、蓝图、公司未来的价值，这也是一种激励；公布一个表扬，给予一个荣誉也是一种激励；表示一种信任，赋予一个职位，也是一种激励；
再者要有饥饿感，才能有不断的收获，持续的赚钱欲望。这点华为做得不错。首先，华为没有上市，也不能套现股票。但是华为是内部股，既满足大家的生活需要，又能保持饥饿感。同时，员工有配股计划，钱又投入到新的配股，从而使得资本金不断的增值，又不断的循环投入，把饥饿感正循环起来。其次，任正非鼓励员工给老婆买包包，钱花了之后，又重新回到饥饿感。
华为实行末位淘汰制，让员工有危机感，此外，还有竞争的危机。
综上所述，华为成功的核心密码是持续激发组织活力，其底层逻辑就是熵减。
来源：网络
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