在中国的新支线研制初期，我负责西飞的新支线工艺工作，带领工艺团队经常到飞机总装厂研究工艺方案，当时，中国航空工业独此一家，别无分店，中国一航与各参研工厂均为父子关系，在那时的特殊情况下，提出了“自家的孩子自家抱。”的这个口号，是让大家帮能力偏弱的主制造厂一把，工艺协调设计往前延伸，供应商做好自己事情的同时，不留问题给总装环节。而如今，主制造商与供应商之间的隶属关系发生了根本的变化，这个时候就要遵循商飞高层提出的“供应商的问题就是我们的问题”的精辟论点，也是自家的孩子自家抱，只是这个时候孩子已经只属于主制造商的了，供应商也就是帮你提供身体中的某些部分罢了。
就世界飞机制造的发展来看，波音和空客也普遍采用“主制造商-供应商”模式，比如，B787梦想客机在这方面做得最为典型。
在飞机制造领域，“主制造商-供应商”模式是飞机行业主流的协作方式，其核心在于主制造商主导设计与集成，供应商专注于专业化生产。这一模式通过分工协作实现效率与成本的优化，但也面临质量控制、供应链风险等挑战。以下是两者关系的详细分析：
一、主制造商与供应商的核心角色分工
1. 主制造商的职责
- 总体设计与系统集成：负责飞机整体架构设计、技术标准制定、系统集成及适航认证。例如，中国商飞在C919项目中主导机体设计，并协调供应商完成各部件制造。
- 供应链管理：构建供应商网络，制定质量标准，监控生产进度与交付。空客和波音均通过分级管理（如一类、二类供应商）实现对供应商的差异化管控。
- 风险共担与利益共享：主制造商与关键供应商形成战略联盟，例如空客A380项目中与西安飞机工业合作生产机翼，共享技术成果。
2. 供应商的定位与分类
- 按功能分类：
- 按图制造类：依据主制造商提供的图纸和工艺规范生产零部件，如C919的机身结构件由中航西飞、洪都航空等按图制造。
- 设计类：参与产品设计并提供技术资料，需主制造商报批后生产，管理难度更高（如发动机设计需严格符合适航标准）。
- 按层级分级：
- 根据产品重要性、技术复杂度（如是否含特种工艺）划分等级，确定质量控制强度。例如，C919的发动机等关键系统需更严格的供应商审核。
二、合作模式的运行机制
1. 技术与质量管控
- 质量系统要求：主制造商需确保供应商通过行业认证（如AS9100）并建立完整质量体系，尤其对设计类供应商需强化过程监督。
- 数字化协同：通过MBD（基于模型的定义）技术实现设计数据与制造指令的无缝传递，减少实物样板依赖，提升效率。例如，中国商飞通过三维数模指导供应商加工，降低误差风险。
2. 供应链风险应对
- 全球化与本土化平衡：传统“Global for Local”模式依赖跨国分工，但疫情暴露了运输延迟与政治风险。空客、波音正转向“Local for Local”策略，在目标市场（如中国）建立本土供应商网络，缩短交付链。
- 供应商评价机制：采用四维度模型（质量、交付、成本、服务）进行分级管理。例如，中国商飞对供应商实施动态评分，结合层次分析法确定权重，优化资源配置。
三、挑战与发展趋势
1. 现存问题
- 质量不稳定：波音B787因锂电池问题停飞事件，凸显全球供应链中供应商质量控制的复杂性。
- 适航文化差异：国内供应商多由传统制造业转型而来，对适航理念理解不足，需主制造商加强培训与体系渗透。
2. 未来方向
- 深度本土化：通过构建产业集群（如空客天津总装线）和培育本土供应商，降低对外依赖。C919机体国产化率已达95%，但发动机等核心部件仍需国际合作。
- 智能化升级：利用数字孪生、AI预测性维护等技术优化供应链管理。例如，中航工业通过“八大基础数据库”实现设计与制造数据的实时交互。
四、典型案例：C919的供应链实践
- 国内供应商主导：航空工业集团下属单位承担95%的机体结构件，中航西飞、中航沈飞、洪都商飞、成都民机等企业分工明确。
- 国际合作与合资：航电、飞控等系统由霍尼韦尔、赛峰等外资企业主导，但通过成立合资公司（如昂际航电）推动技术转移。
- 国产替代进展：长江1000发动机计划2027年验证，逐步突破CFM LEAP-1C的进口依赖。
主制造商与供应商的关系是“主导与协作”并存的共生模式，通过分类分级管理、质量协同和数字化赋能实现高效协作。未来，随着本土化策略深化和智能化技术应用，这一模式将进一步优化供应链韧性与创新效率。
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