「麦星说」
运动品牌是一个大家日常生活中非常熟悉的领域，体育运动也是少数能跨国别跨代际产生共鸣的社群活动。从竞争维度，运动品牌在国内外都诞生了较为长周期稳定的公司，典型如国际品牌耐克、阿迪达斯、安踏等。但从全产业链的角度来看，由于我国的赛事运营环境、产销一体的统一大市场的差异，国际运动品牌与国内运动品牌的成长范式具备较大差异：不同于欧美聚焦单点、全球化分工的模式，我国的运动品牌更多通过一体化纵深的产业链体系创造不一样的商业壁垒。
我们接下来将会从全球产业的视角，对上述运动品牌的发展与模式进行探讨，而运动产业只是作为中国产业的一个缩影，其所展现的可能是诞生于中国大一统市场的另一种差异化产业发展范式。
从全球范围来看，头部运动品牌在过去几十年的竞争稳定性是比较高的。我们可以看到不仅治理相对健康的耐克长期维持在第一名的位置，即便阿迪达斯在近百年的历史中组织、家族经历了各种严重问题，但至今收入在美国还能维持在第二的地位，甚至在过去两年还能靠经典产品实现一定的程度的复苏。当然我们可以从库存周期、产品周期、管理层的更替周期分析各家公司的阶段兴衰原因，但这可能还是局限在鞋服生意本身。我们认为，品牌背后代表的精神可能是更为底层的因素，这就离不开体育品牌背后的赛事体系。
谈到体育赛事与运动品牌，自然会想到Nike与篮球的关系，以及其标志性的气垫鞋；阿迪与足球的关系，以及其标志性的钉子鞋。Nike从跑步起家到奠定在篮球领域的垄断地位，中间曾遭遇锐步、UA等挑战，但始终没被颠覆，其中很重要的一个因素就是Nike在竞技体育里面的资源积累，特别是对于核心球员的商业价值的早期挖掘和长期合作。而这是个系统性的工程，从初高中的球员培养就开始介入，而不是在运动员崭露头角后再去签一两位明星所能实现的。
Nike的使命是为每个运动人士带来激励和创意，Nike与乔丹合作正是这种竞技体育精神与产品品牌非常好的结合。在1980年代，耐克北美曾经被锐步超越，沦为第二大运动品牌，在与锐步十多年的盘斗中，耐克正是依靠着1984签下乔丹、推出气垫鞋，在乔丹十多年辉煌赛季表现加持下成功夺回了第一名的位置，乔丹单系列当时占耐克收入达到13%左右。在1997年乔丹职业生涯的尾声，乔丹系列正式成为独立子品牌，Nike投入各方面的资源在随后接近20年的时间里，将其培育成为一个收入达70亿美金的品牌，贡献了Nike过去十年近一半的业务增量，更重要将乔丹的巅峰形象塑造成产品品牌，成为一个难以复制的无形资产。
后续我们看到虽然还有不少巨星出现，但最多能获得的就是一个产品系列，没有哪位球星再享受到独立品牌资源投入的待遇。也许最为接近的有费德勒，而作为一代完美形象的天王巨星，Nike为什么没将费德勒打造成品牌IP，可能网球是个更偏个体的运动，可能网球还是相对没那么大众，可能耐克本身网球系列产品线有限等等原因。不管出于什么原因，费德勒在Nike合约的结束，也代表着另一个品牌On的开始，我们也可以继续观测这是否在未来会成为Nike历史上的一个遗憾。
Nike过去二十年另一大增长来源是全球化，特别是亚太地区贡献了三分之一的收入来源，而Nike的全球化本身也是一段NBA全球化的历史，NBA总裁大卫·斯特恩对此有着卓越的贡献。以中国为例，NBA于1986年通过一盘录像带初入中国，在2000年左右随着姚明加入火箭队成为主力、NBA中国赛的举办，NBA在中国的影响力被推向了巅峰，成为80、90后学生时代课余期间最期待的节目。
这不仅对Nike品牌在中国的推广起到了巨大的帮助，其实也影响了中国品牌。不少国内品牌的设计师也正是从这批学生中成长起来的，他们身上带有篮球文化的烙印，也将这种烙印注入到了今天的产品之中。而我们如果进一步去看NBA联盟背后的群体，NBA的球队老板同时集合了美国的硅谷、金融、地产、传媒互联网等领域的菁英，沉淀一项赛事的难度不亚于塑造一个品牌。
运动赛事与运动品牌的关系并不只是传统品牌的玩法，即便在新兴的户外领域，赛事与运动品牌仍然是强绑定的关系，比如萨洛蒙从2018年就作为主办方发起成立黄金越野联赛，距今已有7年历史，随着萨洛蒙在国内的扩张，金山岭长城越野赛将成为其中重要一站。而另一脱胎于萨洛蒙的品牌Hoka从2022年开始与全球越野顶级赛事UTMB合作，并成为冠名赞助商。
竞技体育追求的是更高、更快、更强，而围绕这个突破人类极限形成的中心化赛事，在竞技品牌的宣传和触达消费者过程中，发挥着不可替代的作用。而鞋正是这种品牌宣传点的最好载体，在竞技运动领域，鞋在功能性和大众化上形成了完美的结合。以大家最近印象深刻的奥运会网球决赛为例，我们可以看到郑钦文身上穿的是阿迪达斯的衣服（阿迪是国家网球队赞助商），但脚上穿的是一双遮住商标的Nike鞋，因为鞋可能显著影响竞技能力发挥。这背后与郑钦文13岁被耐克选拔后，长期在Nike的培养体系下成长相关。
所以我们会发现Nike的鞋收入占比一直是高于50%，甚至在亚太可以达到70%，并且鞋类代工厂体系一直相对封闭，都是十几年以上的合伙伙伴，并且直到现在还主要在韩国和台湾厂家手上。而如果我们去看网球巨星服装、鞋和球拍的赞助商变化，我们同样也会发现，鞋和球拍是最为稳定的，而衣服的赞助商变化频率则快得多。
如果说过去二十年多年，在运动领域出现的不一样模式，那就是Lululemon。Lululemon以瑜伽运动为载体，将运动的聚焦从对外转向对内，从竞技体育转向了健康生活，而这有效地避开了Nike最为强势的赛事资源领域，避免了步入UA的后尘。由于不依赖中心化赛事的支撑，Lululemon更多采用的社群营销的体系，以门店和大使为核心运营载体来传播品牌心智，而这涉及到更多对于零售终端的人员和文化的管理，这对于长期运营能力也提出了更高的要求。
我们看到国内的运动品牌竞争格局也类似，即便在国内这么卷的环境下，运行品牌的整体生命周期还是比较长的。2005年左右大家熟知的国内运动品牌是李宁和安踏为代表的晋江帮，二十多年后的竞争格局也主要还是如此，而同时期如日中天的女鞋女装头部玩家达芙妮、宝姿等，已经沦为仙股或者退市。
但国内对应的故事却不一样，相比于国外强于体育营销，国内运动品牌更强于运营体系和一体化能力。
首先，这和我们整体运动行业的背景有比较大关系，我们是体育赛事和资源主要集中体育总局以及对应的部门体系，并不是一个完全市场化的体系。品牌在获取赛事和运动员背书的时候存在着客观的限制，商业契约存在着对应制度下的复杂性和不稳定性，这注定我们不能简单复制国外体育营销的方式获得成功。但我们面对的又是一个有十几亿人口的大一统市场，我们的CBA和中超做的一般，职业球员和赛事体系存在着各种问题，但我们的老百姓却充满了运动热情。
我们拥有110万个篮球场地，14万个足球场，在疫情三年全国健身步道翻了近一倍到31万公里，火热的村BA……村超正是老百姓运动需求最好的反映，人民群众日益增长运动需求与我们弱的职业化商业化赛事体系形成了鲜明的对比，所以运营成为了我们国内运动品牌很显著的特点。这也是以安踏为代表的多品牌运动品牌矩阵公司诞生的土壤，以高效的运营将全球优质品牌与中国最广泛群众的运动需求对接，这与全球头部体育品牌公司均以单一核心品牌为主的模式是显著不同的。
另一个特点是我们更强调产业链一体化协同体系，品牌商从研发、量产、渠道管理均深度介入。国际品牌在其全球化过程中构建了一个完整的分工体系，比如耐克、阿迪专注于体育品牌的塑造营销和产品的研发，而生产外包给申洲、丰泰、华利等头部供应商，线下渠道外包Footlock、JD、滔搏等。
特别是在北美、欧洲市场，与大家在国内所熟悉的专卖店不同，线下主要是多品牌集合店，渠道商的话语权并不低。面对全球多样化的市场，这样的模式有助于发挥各个链条的最大效率，在品牌公司端实现最大化的ROIC，但同时也带来对应不同环节沟通效率的衰减，长期对品牌的发展形成一定制约。比如多品牌集合店难以提供独特的品牌体验，甚至当其他品牌大幅度打折的时候，消费者对同门店的其他品牌产品的认知也会产生影响，更不用提提供品牌专属的个性化服务。而在国内虽然渠道商会以品牌专卖店的方式开店，但即便是Nike最大的经销商滔搏，出于不同的利益诉求点其会员体系跟Nike的会员体系仍然难以完全打通，这会在长期弱化品牌对于用户需求层面的感知。
国内品牌成长的背景不同，得益于中国大统一的市场，我们区域经销商虽然早期扮演的重要角色，但随着物流、支付、信息技术的统一化标准化，特别是大环境下不同省份市场的地方隔阂要素被打破，以Fila为代表构建了2000家店量级的直营体系，并在安踏主品牌进一步扩展到近8000家店的类直营体系。以门店为核心下沉到县甚至镇上，正如红军三湾改编的支部建在连上，这是在其他国家营商环境下难以获得的商业实践，对企业组织能力也是巨大的挑战和锻炼。但这种庞大的DTC门店体系一旦建成，其对于消费者需求的反馈和迭代速度的优势，将会催生品牌打造出不一样产品力的商品。显而易见的是在地球另一边，Nike也看到同样的事情，但DTC在推进这一层面上遭受来自于既得利益群体的巨大阻力并被迫退回。
在生产和物流领域，虽然我们之前提到国际品牌的鞋类代工厂主要还在台资和韩资手上，但我们在衣服领域还是有不一样的突破。相较于欧美的全球产业分工，由于国内劳动力市场的多层次，我们是少数生产、研发设计和下游集中在同一经济体下的市场，比如安踏与东华大学合作的安踏膜过去三年的进步，Fila、可隆在更适合国人版型和用料上的探索，都是过去短短几年的突破。
目前国内运动品牌的服饰，不仅在面料功能性、时尚度，甚至在运动赛事的营销配合上，竞争力并不输于耐克、阿迪。众所周知，竞技运动讲究激情时刻的营销，国内头部品牌供应链决策时间短、物流反馈速度快，以至于部分外资品牌面临巨大压力，正重新要求中国市场销售的产品全部搬回中国地区生产，以应对国内品牌的挑战。而以亚玛芬为代表，正将国内模式中以门店运营、用户运营为核心的经验往海外推广，能否成功让我们拭目以待。
从以上国内外运动品牌的案例来看，我们可以清楚地看到不同于欧美聚焦单点、全球化分工的模式，中国企业一端连接着生产者，一端连接着消费者，而在广义层面上生产者又是消费者，大部分企业难以简单地寻求在某一点的长期垄断来获取超额利润，而是需要通过深入一体化纵深的产业链体系创造不一样的商业壁垒，迭代出更有消费者感知的产品。
这其实不仅发生在我们这篇文章所阐述的运动服饰品牌领域，也发生在与国际巨头PK的食品饮料领域，更发生在新能源汽车制造等重工业领域，甚至在IP元素为载体的虚拟商品领域也在形成IP所有权与运营权一体化的不一样尝试。虽然这里面短期会有成败，但相信在国内统一多层次的市场中，在强大的工业化制造能力加持下，将会不断有新的好产品涌现，而这部分构建成的独特能力体系将成为中国企业走出去的基石。
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