供应链的管理本质上是基于价值链的业务流程重构，它围绕业务流程组织节点企业，通过对流程的整体控制与协调获得流程的综合经济效应。尽管供应链能给链节企业带来诸多好处，但彼此之间仍存有潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的供应链系统内，各个节点企业是通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时侯是基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在着风险。
供应链风险包括：内在风险和外在风险。内在风险包括：道德风险、信息传递风险、物流风险等。外在风险包括：市场需求不确定性风险、经济周期风险、政策风险、法律风险、灾害风险等等。这里我们浅谈企业风险对企业发展的可持续性影响以及风险应对策略。
下面回顾一下华为事件：
5月15日：美国进入“紧急状态”，针对华为！
5月17日：华为突发内部信，备胎芯片一夜“转正”
5月18日：任正非首次回应出口禁令：影响不大
5月19日：Google母公司Alphabet停止与华为合作
5月20日：迫于特朗普政府压力，美国芯片巨头开始对华为断供
5月21日：任正非：华为不会死
5月22日：华为PC遭微软下架，手机业务预计也将放缓
5月24日:华为的操作系统可能被称为“鸿蒙”
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华为事件印证了供应链的政策风险。美国采取的是通过一系列政策手段来制裁华为。面对美国的制裁华为表现的可谓从容。那么，是什么支撑华为有如此的底气呢？笔者认为是华为应对供应风险的策略。正是这些策略从而一定程度上减轻了供应风险。
华为的应对对策主要包括：
1）充足的原材料储备，在 2018 年中兴通讯被美国列入拒绝清单之后，华为就已经开始做相应的准备；首先是做大量元器件的备货，华为的经营活动现金流净额长期领先于净利润，且走势保持一致，而在 2018 年，出现了较大的拐点向下；同时从资产负债表里可以看到，华为的存货大幅增加，这里面主要增加的又是原材料，原材料占存货的比例达到了近年的峰值 37.5%，因此，可以合理推断华为在 2018 年大量囤货了相关元器件，以备不时之需。
2）备选供应商，华为自从十几年之前就开始储备BCM（Business Continuity Management）计划，BCM 计划源自 IBM，考虑在上游不能保证供货的极端情况下依然能够实现业务的持续性，是识别对组织的潜在威胁以及这些威胁一旦发生可能对业务运行带来的影响的一整套管理过程，就具体落实而言包括非美国厂商切换和自主研发。
通过华为应对策略不难看出，华为的供应链事先风险识别非常准确。很大程度上减少了供应风险对华为的影响，保证华为业务的可持续性。
如何建立风险管控体系？
首先要建立风险模型，综合分析企业所处环境风险建立相应的风险模型，用来识别供应风险。例如：自然灾害模型、竞争对手模型、政治环境模型等。
其次，结合供应商画像建立风险控制工作台，从而对风险采取相应措施。供应商画像是对供应商整体运营情况的分析，如财务状况、法务状况等。
最后，前两者结合通过大数据进行分析，对风险（即将发生的风险、已经发生的风险、可能发生的风险）进行警示、补救、规避。给决策者提供数据支撑。
供应链风险是必然存在的，如何避免供应链风险将是困扰企业共同难题。只有有效控制供应链风险才能保证企业发展的可持续性。
用友采购云（友云采）提供多种风险信息输入渠道。与天眼查、企查查等对接可实时查询企业相关的股东，法人，企业对外投资信息，信用信息，风险信息等进行监控，为决策者提供信息支持。除此之外，友云采链接采购商与供应商，使信息最大程度共享，实现供应链的透明化，提供准时生产方式（JIT ）、供应商管理库存（VMI ）、供货方管理库存（SMI）等供应链管理方案，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的总成本（TCO），提高企业的核心竞争力。
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