每年都会有越来越多的企业开始做创新，也有越来越多的经理人被任命为创新经理。然而，很多人在第一次接受创新管理岗位工作的时候都遭遇了一个尴尬的事实：没有人知道自己的岗位职责是什么。
于是带着一脸大写的懵逼，创新经理人开始了艰辛的创新之旅。很多人在经历了各种各样的努力和挫折之后才发现根源问题：公司的文化并没有准备好拥抱创新。
Claire，女，33岁未婚，曾经在国企做过业务拓展。
她的第一任老板是她的校友，对她既严厉又包容。“多年以后，我还记得他管教中带着呵护的方式，我比较欣赏这种类型的男人。”Claire还说。
不过好景不长。Claire从小就是一个比较叛逆的人，在工作中总是喜欢按照自己的思路独辟蹊径，但每次不管结果怎么样，公司不允许有新的尝试。真心付出了很多精力之后，她觉得在国企每天都很压抑，让她喘不过气来。
虽然她很欣赏她的老板，但并不喜欢公司的文化，所以毅然决定辞职。之后她也在外企、民企做过一段时间，但是怎么也找不到感觉。
我问Claire，“你到底在找寻什么样的感觉呢？”
生活中她是一名画家，她作品非常有灵性，得到了很多专家的认可。
偶尔她还会展出一些自己的作品，也通过卖自己的作品来赚钱。
但在工作上，她设计的作品和平时的创作是完全不同的风格。因为在公司必须按照老板的思路来设计，作为一名设计师，她完全不能施展自己的才华。
“我对公司的方式和老板的风格都不认同。公司只是把设计师当成机器来看待。”Wendy说。最开始的时候，Wendy还会表达自己的观点，也会在作品中打上自己的烙印。但这些设计稿最终都会被退回。这让她很生气。但她依然按照公司和老板的要求来进行设计，她心里明白，自己并不走心。
“上班的时候我是美工，只有在业余画画的时候我才感觉自己是设计师。用心来设计，才叫艺术。”
Leon服务于一家大型的外企，该企业也因为其创新文化而家喻户晓。在行业内，他被公认为是一个很好的创新管理者。所以Leon对于团队管理有几个原则：尊重、授权和赋能。
“我特别感恩我原来的领导，是他手把手把我带上来。他教会我如何作为一个好的领导者。感觉和他价值观非常一致，比较志同道合。”Leon说。
Leon把下属当成自己的朋友，尽可能给他们多一些授权，也不断帮助他们培养能力。因为在工作中，不仅仅是赤裸裸的金钱交易。拿多少工资，干多少活。
“只有下属认同你的价值观，自发、自愿贡献自己的创意，才有可能真正产出高质量的创意。”
不可否认，工作本身就是一种契约关系。企业支付薪酬，员工为企业做贡献。传统的企业管理方式是尽可能明确员工需要产出的成果。简单说就是通过KPI（关键绩效指标）来进行管理。但是通过明确产出来进行管理会带来两方面的问题：一是员工只做公司要求做的事情，对于要求范围以外的事情漠不关心；二是员工的主观积极性下降。
在创新活动中，因为创新本质上就是突破现有边界，所以按照传统的KPI方式来进行管理强化传统，扼杀创意。
对于创新的管理来说，我们需要发挥参与者的积极性和创造性。而创造性只有通过神交才能激活。而金钱本身是不能和创意进行交易的。
对于创新的管理者来说，常见的现象是：如果没有KPI，那么大家参与度低；如果有KPI，那么拿到的是一堆没用的产出。如果奖励创意数量，那么大家提交的创意很多，但是有用的创意寥寥无几。如果考核专利数量，那么专利数量会上升，但是商业化的价值几乎为零。
创新管理者的注意力不能只放在KPI上，而是需要通过创新团队的志同道合来实现KPI。当然最终的产出也很重要。
不管是创新成果的产出，还是创新团队的打磨，都是通过创新项目来实施的。以好的创新项目作为管理的重点。
首先，这些创新项目必须要有一定的创新性。不管是在流程上的更新，还是在思维上的突破，都可以算创新。
在新的管理模式下，对于人才的要求是非常高的。务实派理想主义精神，是创新者所具备的通用特征。寻找具有创新价值观的人，才能打造志同道合的团队。
为创新人才创造良好的工作环境特别重要。神交是基于尊重和信任的。而信任，从理解对方、信任对方开始。由于目前的企业环境还是传统的运营管理环境，所以对于创新者来说，他们最需要的是有人帮他们撑起一片天，为他们创造一个安全的舞台。
授权和赋能是一个硬币的两面。只有授权了，能力才能得到发展，而只有赋能了，才能保证授权的结果。
综上所述，为了确保激活团队成员的创造力，我们需要确保除了KPI之外，还需要寻找有志同道合的团队，创造好的环境，以授权和赋能为保障，确保高质量的创新项目。创新管理者，做一个好的灵魂交易代理人。
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