作者：罗佳，猫鼬工厂创始人&CEO。国内唯二的TRIZ四级专家，TRIZ一级认证资质，每年被邀请到国际TRIZ年会做专题汇报，获广泛好评。每年帮助学员解决实际技术难题超过30项，其中成功实现商业化应用的专利技术至少15项。
随着产品经理的观念不断流行，“产品力”这个词也逐步火起来。很多企业都把打造产品力当做企业重点战略方向。
所谓产品力，是指在排除营销推广的因素之外，产品成为爆款的能力，包含产品概念的质量、技术方面的核心竞争力、以及综合质量表现等。简单来说就是：
产品力+成功营销=爆款产品
那么，产品力强不强，到底谁来负责呢？
一般企业都会归结为研发负责人，毕竟产品是研发团队开发出来的。但是往往研发团队也很窝火，“要求都是市场部门提出来的，我们也加班加点达到要求了，凭什么怨我们？”
即便有很多公司设立了产品经理的岗位，也无济于事。在产品经理和研发团队之间，还是会出现扯皮的情况。
总工程师作为研发团队的领导者，往往作为研发的代表参加各种评审会、复盘会。而他们在会议上，往往容易成为背锅侠。
这样的情况不仅仅出现在正式会议上，在公司内部的小道消息也经常听到相关主题。例如某快消厂商新上市了一款产品，卖得不好，内部就会出现这样的声音：“别看那个研发总监是从宝洁来的，也不行。”
在这个时候，我只想问一句：凭什么非得总工来背锅？
一方面，我很想为总工们说句公道话；但另一方面，在常年辅导研发项目的过程中，我也的确想要吐槽。很多总工程师，常常把一些套话挂在嘴边，“我们需要大幅提升产品力”，“我们要在技术上实现全方位弯道超车”。水平最高的一句套话是，“人无我有，人有我优。”
如果按照这样的管理方式，研发团队只有一个结局：忙的团团转，产品做不好。
拜托大家，请做一个有明确观点的总工。
出一道选择题，针对明年冰箱产品的技术开发，以下哪一项技术是最重要的？
A. 降噪 B. 杀菌 C. 冰箱空气管理
如果你是一个有观点的总工，一定会告诉下面的团队，其中哪一项是需要他们刺刀见红，誓不罢休，而哪两项又是可以明修栈道、暗度陈仓的。
如果是我，我会选冰箱空气管理。你可以同意我，也可以反对我，但就是不能说，三个选项都很重要。
为什么总工们容易落入讲空话的陷阱呢？
其实这个问题不能怪他们。
总工一般是研发体系技术出身居多，他们习惯了在技术问题上攻城拔寨，也习惯了别人提要求，他们去把产品实现出来。而研发的领导，通常都是要求下面的团队做到面面俱到，什么难题都要攻克的。因此，在总工的成长道路上，很容易形成“技术、执行、管控”的核心思路。
那对于一个总工，你觉得以下哪一项能力更重要？
A. 技术攻坚能力 B. 客户需求判断能力
我会选择B。
总工程师，其实不应该是技术最厉害的人。我身边担任总工程师的人通常除了技术方面的专业能力之外，企业技术的系统规划能力和以客户为中心的技术判断力是非常重要的。
技术的系统规划能力，能够帮助总工们获得一张整体作战地图；而以客户为中心的技术判断力，则能给到他们一个作战指南针。
如果你是一个负责电视机开发的总工程师，你觉得以下哪个技术方向更值得重点攻克？
A. 卷曲屏 B. 8K高清
如果你的回答是两个都重要，那么请自动靠边，当好你的背锅侠。
如果是我，我选B。在这里，我们需要考虑两方面的问题：一个是技术会在什么时候进化成熟，一个是消费者更重视哪个功能点。
判断技术进化的成熟度的时候，大部分总工都是靠个人经验，但是其实是有方法的。我一直在研究的TRIZ工具中，就有关于技术进化趋势的工具。
例如，如果你要研究智能化，你就必须关注以下两个趋势：
当然光靠这些进化趋势还不够，如果我们要用于规划，就必须达到下面2个要求：
第一，是一定要非常具体；
第二，是一定要加上时间。
例如，如果一个总工问我，“未来智能化是一个主要趋势。”那我会问他，“你觉得先做交互的智能？还是实用功能的智能？具体时间线是什么样的？”
“关于智能化”具体的推演方法是：
1. 确定技术进化的主要趋势和方向；
2. 明确技术进化的当前阶段和下一阶段各自是什么状态；
3. 从当前阶段到下一阶段进化需要哪些条件，根据这些条件来预估技术成熟的时间。
例如，家电行业的智能化都在从联网的智能化到交互的智能化再到实用的智能化。其中实用的智能化的一个应用就是杀菌的智能化。但是杀菌的智能化是和细菌的检查、杀菌及相关的算法密切相关的。例如，以杀菌的可视化为例，要达到杀菌可视化，必须突破以前需要进行细菌培养才能检测的瓶颈。什么时候能突破这个瓶颈？这时候，我们就可以通过专利检索看市场上是否有通过酶或者其他成分来直接检测细菌的技术。如果有了相关技术，我们就可以开始进行商业化时间的估算。
除了考虑技术进化之外，我们还需要考虑消费者的需求。例如，对于消费者关注的不同的点，必须要有一个更好的判断。
下面以手机为例，你觉得以下两个方向，哪个方向的前景更好？
A. 1亿像素摄像头 B. 折叠屏
我选B，因为摄像头的技术发展已经接近和超越消费者能感知的极限了，而屏幕的尺寸始终还是一个可以明显感知到的未满足的需求。
如何了解消费者的需求呢？
我们可以研究场景是怎么进化的。场景的进化可以根据消费者研究来细分现在的场景，并对未来的场景进行预测。
如果对场景和技术的进化都能有非常好的判断能力，我们就可以完成如下图所示的流程：
以上这就是《以客户为中心的技术规划》，如果做好这项工作，总工就能非常清晰地讲清楚技术规划的内在逻辑、技术方向的轻重缓急、技术布局的最佳节奏。
究竟如何才能够做好这项工作呢，我觉得可以从以下方面入手：
1. 学会将公司的战略方向转化为技术方向和关键业务问题；
2. 仔细研究消费者需求，获取消费者需求和技术的结合点；
3. 深入研究技术进化趋势，通过技术进化趋势来解答技术相关的关键业务问题。简单说，就是建立战略、用户和技术之间的关键连接点。
如果做到这点，我们就能够真正将产品力拆解为商业问题、客户需求和关键技术。
先核对技术目标是否实现、然后核对技术是否满足了客户需求、最后再核对关键战略问题是否正确。
也就是说到底是谁的锅，就能梳理得非常清楚了。一旦你开始认真研究，就会发现，其实这个问题并没有那么难。
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