服务过500家公司，我发现了ToB企业创新的捷径

很多人认为，面向C端（consumer）消费者的产品好做，但针对企业B端（business）的创新，实在是没什么可做。

比如提到手机，折叠屏、5G、屏下摄像头……大家对这些会有着很多直观的期许。说起奶茶和肥宅水，大家津津乐道；提到喜茶或奈雪的新口味，大家觉得很来劲。

但是，说到钢铁行业的创新工艺，说到汽车零部件的质量改善，大家不免觉得……无聊。连妇孺皆知的英特尔，大家也不会对它有多少热切的产品期待。

一般ToC企业的产品创新速度是比较快的，一款手机的生命周期，卖得好的也就是一年多。而一款好的钢铁产品，可以卖30年。所以，我经常听到ToB企业的朋友们说的一句话是：我们行业已经20年没有什么创新了。

由此可见，ToB企业的创新很容易出现创新速度大于客户需求发展的速度。

而且，不同产业链的ToB企业做法还都不太一样，大家都在探索不同的路径。

有的企业在探索产品服务化，例如化工行业的企业，从以前卖化工原料，转为以喷涂服务作为核心内容提供一站式服务；有的企业主要在做价值链整合，比如收购上下游的一些企业；还有一些企业聚焦供应商的早期介入，也就是在客户创新的最早期就参与到客户的创新流程之中。

举食品饮料行业为例，ToB企业的一些做法是很有意思的。

从2010年开始，我就陆陆续续接收到了一些有意思的需求。有一次，蒙牛的一位研发总监找我上课，之后告诉我：“这个课程不是我们付钱。”

我当时很好奇，到底是谁付钱呢？

后来了解到，是他们的供应商付钱。上游的原料厂商为了更早期地了解到蒙牛的创新方向，就会邀请我们这样的创新供应商给蒙牛做创新相关的培训和工作坊。这时候，他们就能更早期地参与到蒙牛的创新思考与创新流程中来。

于是，我们开始广泛接触这些原料厂商，然后逐步就一起引领了这样一个潮流。那几年，我们用这种模式几乎服务了食品饮料行业的所有主要厂商。

这其实只是食品行业B2B企业卖原料的模式升级的一部分。

以前，他们只是单纯卖原料，后来逐步升级为卖解决方案，乃至为客户直接提供产品概念。他们建立自己的厨房，请厨师和饮料调制师把最终的食品饮料直接做出来，为下游的厂商提供最终的产品概念。例如，一家做牛肉的供应商，直接把一个烤牛排汉堡做出来，然后拿着做好的烤牛排汉堡让客户来试吃。如果试吃成功，客户接受这个概念，那么他们自然就会接受相关的原料。

从这个视角来看，ToB企业为客户提供的不仅仅是解决方案，而且是开始成为客户的创新外包服务商。

如果按照这个趋势走下去，他们会逐步升级为客户的创新引擎乃至洞察引擎。从某种意义上来说，未来的B2B业务都会带上咨询的属性。

那么，ToB企业的创新有什么捷径吗？

答案是：在整个产业链创新的模式上。

以前，产业链是以产品为核心来进行交易和整合的，上游供应商的产品就是下游客户的零部件。

现在，企业与企业的边界在逐步变得模糊。供应商有机会更深度地参与到客户的产品创新过程中去。这也是为什么B2B的企业采用 “B2B2C”策略的原因。

所谓B2B2C，是指通过对终端消费者深入研究，利用对终端消费者的理解和影响力来更好地服务客户。

从这个视角来看，B2B创新的流程里分为三个部分：

1. 战略创新领域

2. 技术和原料创新

3. 客户创新爆品打造

这三者中的其中两个，都是和客户紧密绑定在一起的。

由于参与到的流程涉及的范围大幅扩大，ToB企业会面临以下挑战：

1. ToB企业要理解整个产业链的发展趋势，并找到客户的创新机会；

2. ToB企业要理解消费者的需求，并找到具体的产品概念；

3. ToB企业要有很好的概念推广和讲故事的能力。

看起来，这意味着B2B创新的难度大幅提升了。

但是，这样做其实有一个巨大的好处：

ToB企业再也不用担心无法理解客户需求的问题了，因为现在和客户的产品创新是完全融合在一起的。因此，不存在需要理解客户需求，我们天天都活在客户需求里。

另一个好消息是，目前是一个产品经理的时代，趋势研究、消费者研究以及概念设计和推广的人才和资源非常丰富，我们能够快速地把这项能力进行掌握。

作为深耕创新领域11年，服务过500家年销售额10亿以上企业的公司，我们在和ToB企业一起创新的过程中，摸索出了一套系统的流程，将趋势研究、消费者研究和概念设计和推广的流程与能力变成了一套简单又好用的工具。

这些工具能够帮助ToB企业成为客户创新引擎的核心代码，而且即插即用。

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