作者：宁高宁，先后担任过华润集团、中粮集团、中化集团和中国化工四家央企的负责人
第一，核心竞争力是客户能够从企业的服务和产品当中感受到的东西。客户和我们是从两个不同的角度看待问题的：我们往往是从门里面往外看客户，而他们是从外面走进来，这是完全不同的两个概念。如果企业因为自身系统出了问题而影响到产品，客户是不会原谅的，他们会马上选择别的产品。
第二，战略能力。大家说战略布局、行业布局、规模、地域、未来洞察力是我们的核心竞争能力。德鲁克认为洞察力就像赌博，靠的不是自身的能力。
但是反过来说，没有洞察力也是不行的，中国GDP的成长、消费品的成长、产品的成长等需要一定的预测，其中的关键是在预测之后能够不断建立和完善自身内部的核心能力，这样不管行业、环境怎么变化，我们都能够应对——我想战略定位问题如果作为核心竞争力，应该这样来看。
中国人对外部环境的敏感度不高，没有感觉到很大的冲击，年轻人更是如此。这样，对消费品行业来说，就变得比较活跃。全球性经济衰退，对不同行业产生的影响不同，而消费品市场体现出很大的优势。所以，危机面前并非人人平等，危机中存在着机会。规模相对大、财务又比较健康的企业，就比较容易抵御危机，并会带来更多提供好产品的机会。
其实很多公司在金融危机之前就已经出现问题了，金融环境一变，问题就出来了。所以，好产品才是防止和抵御任何危机最好的方法。
做生意的方法千变万化，但我们一定要明确自己的核心竞争力。竞争力的表现有很多种，比如最传统的结构性低成本，还有品牌、技术、规模、政策、资源性等各种各样的核心能力。如果我们找到了自身的核心竞争力，就应该像保护自己的眼睛一样来保护它。
我们要在创新系统和研发系统的基础上，不断做出新的好产品。这里我想说，品牌在初期会引起人的消费欲望，但不会持续，只有耐心地做出好产品，才会最终得到消费者的认可。
过去比如某个产品推出后销售表现不好，大家往往将原因归结为投入不够。这里的投入不是指研发、生产投入，而是指广告、销售投入，这种观念一直延续至今。
然而，随着竞争环境的变化，随着消费者和市场环境的进步，真正踏踏实实的、实实在在的、不蒙不骗的、物有所值的产品力成为今天最主要的市场竞争手段。
曾经一段时间，中国人认为中国的产品什么都好，就是包装不好，名牌都是包装出来的，后来就出现了过度包装的问题。现在市场上很多消费品，包装材料的价值远远大过产品本身的价值。过去的产品要么重视广告，要么重视包装，反而忽视了产品本身。
实际上中国的消费者是在进步的，他们越来越重视对产品的直接感受，对产品的要求也越来越高。对企业来说，好产品才是第一位的，各方面的努力，包括改进组织结构、财务结构，完善推广系统，都应该是为了把企业的好产品推向社会。
CEO应该是首席产品官，应该是CPO(首席流程官)，首先要对产品负责。产品是结果，是形象，是消费者对公司最直接、最重要的感受和认知。没有好产品，企业什么都不是。没有好产品带来的消费者忠诚度，没有好产品创造的销售业绩，企业是无法在市场上长久立足的，好产品自己会说话。
百事可乐为了与可口可乐抗衡，选用“新一代的选择”作为自己的广告语，以显示与可口可乐的区别。可口可乐本身也做了改革进行应对，但这一举动引起了可口可乐消费者的强烈反对。他们认为可口可乐不仅仅属于可口可乐公司，而是属于所有可口可乐的消费者，是美国的国宝，不能随便改。甚至在美国的餐厅里见面喝饮料，别人都会询问你是一个喝可口可乐的人还是喝百事可乐的人。这体现的就是强烈的品牌忠诚度。
但中国的消费者没有品牌忠诚度，他们追求的是品牌信任的安全度，因为中国的产品还没有达到产生品牌忠诚度的要求。消费者对产品的挑剔，加上对品牌的忠诚度不够，使得企业间的竞争非常激烈，使得企业不能长期占领一个稳固的领地，只能持续不断地往前走。
可口可乐的总裁曾经跟我讲，可口可乐在南非打败了百事可乐以后，十年以来南非再也没出现过别的饮料，而中国的饮料市场却不断有新的竞争者和新的饮料出现。
在这种竞争激烈的环境下，我们必须高度关注产品、关注研发、关注市场，如果我们的管理线路、管理动作、管理环节在产品、在生产线、在创新产品质量上，不能被消费者深刻地感受到和发动起来，不能对市场变化做出快速有力的反应，那么所有的管理动作都是无效的。
GE之前非常关注技术、关注研发，后来韦尔奇搞了很多并购、财务投资。伊梅尔特接班GE开始重新更多地关注技术、关注研发。从企业自身来说，如果GE当时用更多的精力去做产品，那么今天公司价值会更高，为什么？GE的产品在过去几年，没有太多的创新，GE的市值从曾经的美国最大，连续几年时间降到2000亿美元，只占苹果公司市值的1/3。从GE的例子我们应该反思，什么是百年老店？什么是踏踏实实做专业？什么是做好产品？
04
没有产品力就没有销售力
一是思想认识上对产品的重视不足。我们重视财务结果、重视组织架构、重视规模、重视级别、重视形象，但就是不重视产品，对产品不够痴迷、不够用心。如果我们对产品不痴迷，是很难研发出消费者喜欢的好产品的。
二是产品管理方面的专业水平有待提高。我们现在做产品，没有认真分析行业发展和竞争状况，没有充分了解消费者及客户对我们产品的体验，也不清楚我们产品的优点及不足在哪里，没有认真分析消费者为什么买、为什么不买。如果消费者只是偶然购买、误会性购买、冲动性购买、稀里糊涂购买，消费者食用后不满意，就不会有重复购买，这样我们是不会成功的。
三是资源不集中，没有培养出明星产品、超级单品。什么都做，什么都没有做大做强。而业务上，往往一两个超级单品，就能把一个公司的整体业绩拉上去。大家要好好想想为什么娃哈哈光一个营养快线每年就有两百个亿。另外，如果没有特仑苏，蒙牛也不会有今天的地位。
第一，集团要建立起“产品崇拜”的意识。我们对追求好产品要有一种痴迷、敬畏的精神。所有的好产品，都必须是带着对产品孜孜不倦的追求、带着偏执，才能做好的。
第二，建立科学的产品力分析方法，把好新品上市关。采用科学的产品力分析方法非常重要，只有这样才能了解消费者对我们产品的真正体验，才能清楚认识到我们的产品具有哪些优势，并在与消费者及客户的沟通中好好应用。
第三，通过技术创新来提升产品力。中粮要着眼未来，提升研发创新能力，实现技术突破。没有技术上的突破，我们的产品就难以领先。
第四，设立首席产品官，培养超级单品。经营单位要考虑设立首席产品官，将产品管理的专业能力建设起来，真正把产品本身做好、做细、做透。
要建立打造超级单品的机制，一方面要集中资源来培育超级单品，另一方面公司各项工作都要以打造超级单品作为出发点，用打造超级单品的需求倒推各环节的工作该怎么做，以便形成合力。再者，要设计相应的奖励机制，而且要从概念形成，到研发、到投产、到销售，覆盖超级单品诞生的全过程。最后，打造超级单品得有严密的方案，需要我们的团队有稳定的心态，不能急于求成。
大家要清楚地意识到产品力的提升是值得我们集中精力及资源来做好的基础工作，即使成本高也要做。如果今天不做，以后连做的机会都没有了。我们要从消费者及客户角度出发，充分利用这次产品力提升的机会，认真分析，找出问题，通过打造好产品、明星产品、超级单品，做大做强我们的业务。
05
做好产品
我们现在处在中间层次，消费者的信任是存在的，但还没有达到出了问题能够获得充分理解与信任的程度。现在我们做不到这个境界，但我们最终一定要从品牌到产品、到整个服务、到公司形象，都努力变成消费者真正从心底信任的公司。
从我们自身来讲，必须要持续长期地努力，建立内部管理系统、品牌系统、质监系统，最终使我们的企业立于不败之地。一旦遇到问题，不去躲避，也不掩盖，很快把它整改掉，最终消费者就会信任我们。
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