新成立的商业航天公司在当前资金向头部企业集中的环境下，传统按工程里程碑节点融资的模式已难以破局。
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第一章 以终为始
受一家知名投资机构启发，本文提出一种“以终为始”的融资模式将是新兴商业航天公司的一种积极的融资策略。“以终为始”融资模式的本质是用终局思维自证商业逻辑。
核心思路是聚焦投资人最关心的终极目标：盈利能力和商业可行性，以商业化订单或终端应用场景为起点，反向牵引融资和技术研发，实现从“证明技术可行”到“证明商业可盈利”的转变。
从专业角度看，本文提出的问题触及商业航天的本质矛盾，卫星应用（需求端）和火箭运力（供给端）的发展节奏错配，因此，投资机构必须用系统性思维布局，火箭与发动机作为高度耦合的系统工程，也应该用系统思维破局，其融资逻辑理应跳出“技术验证-融资-技术验证”的传统模式，通过运力订单锁定终端需求，以分成机制串联降本闭环，最终用系统协同效率对冲供需错配风险。
一
“始”是什么？“终”是什么？
卫星公司、火箭公司、发动机公司的“始”是融资的起点，必须能直接、强有力地证明其具备实现“终”的能力或潜力。
“终”是可量化的商业回报，而火箭公司的“终”和发动机公司的“终”有本质区别，发动机公司的“终”（降本利润）本质是火箭公司“终”（发射利润）的子集，二者通过降本分成协议实现利益捆绑，发动机公司只需要证明降本能力，而火箭公司要证明整个商业闭环的可行性。
正如SpaceX典型案例，早期用NASA合同证明市场，用猎鹰9号证明履约，再用复用技术将成本砍到同行1/3，现在回头看，马斯克的每一步都踩在了“终”上——星链需要低廉的发射价格，火箭业务必须达到最低成本线。
如何量化这些“终”？我能想到的是比如履约能力，区分“能发射”和“能高频次发射”“高可靠发射”“低成本发射”，后者显然需要以占据火箭总体成本30%以上的发动机为代表的供应链成熟度的证明。
二
传统商业航天融资模式的挑战
1. “里程碑依赖”的局限性
传统模式下，企业按工程里程碑节点（如发动机试车、产品齐套、大型地面试验完成、首飞成功）分阶段融资，但头部企业已占据先发优势，资源高度集中，新公司面临“先有团队/方案/数据，还是先有投资”的困境，难筹大额资金。
2. 资本耐心不足与技术长周期矛盾
商业航天研发周期长、单次发射成本高，而风险资本追求短期回报，导致大额资金流向已验证技术的头部企业；新公司若未在1年内展示关键进展，融资难度剧增。
三
“以终为始”模式的核心逻辑
以商业化验证倒逼融资
该模式跳过技术自证阶段，从终端需求反向设计融资路径，通过绑定订单、政府合同或生态合作降低早期风险。
第二章 投资机构
基于“以终为始”的核心理念，有丰富产业经验的投资机构会选择紧密围绕终端需求反推技术布局，形成“卫星应用先行→火箭运力跟进→动力研发兜底”的逆向协同投资链条。
一
以终端应用为锚点的生态型投资
二
投资机构的终极逻辑
用卫星数据订单证明市场存在 → 用火箭运力合约证明履约能力 → 用发动机推力降本证明盈利空间。
第三章 火箭公司
一
“终”是什么？
对于投资人来说，投资火箭公司的“终”在于：它需要证明自身是连接太空经济需求与供给的关键枢纽。
第一层“终”
商业闭环的可持续盈利（投资人最根本诉求）
1. 单位经济模型跑通
→ 单发火箭的发射收入 > 总成本（含发动机、燃料、回收维护、测控等）。
→ 核心变量：发射单价（受市场竞争影响） vs 单发成本（受技术/规模驱动）。
2. 规模效应下的正向现金流
→ 通过高发射频率摊薄固定成本（如发射场基建、团队运维），实现边际成本递减。
→ 需证明：年发射量从 10次 → 50次 → 100次时，成本结构如何优化。
第二层“终”
成为卫星经济的“基础设施”（产业价值制高点）
1. 对下游（卫星公司）的不可替代性
→ 提供高频次、低价格、高可靠性的发射服务，成为卫星星座组网/补网的首选运力。
2. 对上游（发动机等供应商）的议价权
→ 通过长期大批量采购（如年订购 100台发动机），倒逼供应商降价，强化自身成本优势。
第三层“终”
构建发射生态的规则制定权（终极护城河）
1. 标准化接口统治力
→ 推动卫星适配器、整流罩等成为行业标准，抬高竞争对手的客户迁移成本。
2. 数据链路的协同价值
→ 通过高频发射获取太空环境数据，反哺卫星轨道规划、碰撞预警等增值服务，形成“发射+数据”双壁垒。
火箭公司需构建以终端运力需求为起点、以降本分成为杠杆、以生态协同为壁垒的三级推进融资体系。
二
自研发动机的认知陷阱
1. 新公司“全栈能力幻觉” vs 老公司“路径依赖枷锁”
2. 成本占比误导与专业化效率鸿沟
硬件成本 ≠ 研发效率
发动机占火箭硬件成本30%~40%，但专业的动力公司通过模块化复用和试车数据共享，单台研发成本比自研低55%以上，从而反制火箭公司自研发动机。
3. 资本幻觉与生态位丧失
自研资本反噬：自研价格比采购第三方价格高。
生态协同成本：丧失三方（卫星、火箭、发动机）降本分成收益。
三
新公司对抗头部火箭围剿
1. “单项优势”置换启动资金
将团队核心长板转化为融资信用，投资机构按优势模块估值。
2. 商业公司运力联盟定价权
3. 发动机“技术赎买”取代自研
四
“以终为始”融资模式
运力订单（市场存在）→降本分成（盈利空间）运力合约（履约能力）→生态协同（重构成本）
火箭公司需彻底颠覆“技术自证节点融资”的传统路径，构建以终端运力需求为起点、以降本分成为杠杆、以生态协同为壁垒的三级推进体系。
1. 第一级：运力订单证券化（破解启动资金困局）
策略核心：将未来发射服务转化为当下融资信用
2. 第二级：降本分成同盟（转移发动机研发风险）
3. 第三级：轻资产生态运营（现金流早于技术成熟）
策略核心：重构成本结构，聚焦核心价值环节
五
火箭公司的终极逻辑
火箭公司价值 =（运力订单证券化 × 降本同盟深度） ÷ 自研沉没成本
当发动机复用成为基础设施，“运力调度效率”与“生态整合广度” 才是终极护城河。
第四章 发动机公司
发动机，在投资时序上处于最末端、设计上是最上游、降本路径上是关键杠杆，由此，结构化梳理三个维度引发一些思考。
1 投资逻辑的逆向时序
为什么资本最后投发动机，尽管它技术最核心？
这涉及风险偏好，卫星数据订单能快速验证商业模式，而发动机研发周期长且风险高。
2 设计流程的逆向反推
火箭总体设计需围绕发动机参数展开，但资本却要求从终端需求反推。
需要解释：这种逆向协同如何运作。
3 发动机降本飞轮效应
发动机价格降价 → 单箭成本降低
发动机运力提升 → 一箭多星，单次发射运力增加 → 发射成本降低
复用次数增加 → 单次发射成本降低
需要计算：发动机推力提升X%，运力增加Y%，发射成本下降Z%
一
“终”是什么？
发动机既是技术起点，又是投资终点。
对于投资人来说，投资发动机公司的“终”在于：将“可复用性能”转化为可交易的金融契约，通过绑定全产业链降本需求实现自我造血。
1. 可量化的降本能力
发动机是火箭最大成本项之一，其降本幅度直接决定火箭公司乃至整个发射链条的盈利空间。投资人最终看的是“终”——利润。
2. 大规模商业应用的确定性
发动机技术不仅要先进可靠，更要能稳定量产，满足下游（火箭公司）日益增长的发射需求订单，形成持续收入。
3. 技术可靠性与成熟度
避免因技术风险导致失败，造成投资损失。
二
发动机公司困境与破局
1. 投资时序悖论与产业链锚点作用
2. 融资生死局
3. 破局之道：三重角色重构
技术先行者（设计起点）
降本杠杆（成本中枢）
发动机降价30% → 火箭硬件成本降18% → 单次发射费降15% → 卫星需求增50%
运力催化剂（生态调节）
推力增加50% → 单箭载荷↑60% → 年发射次数↓40% → 卫星部署总成本↓35% → 数据利润↑50% → 三方分成（卫星、火箭、发动机）
三
专业动力公司对抗头部火箭自研
1. 成本摊薄联盟
多家火箭公司联合采购达50台即触发降价XX%。
2. 专利反制机制
发动机箭体连接技术专利化，自研需付50万元/箭次授权费。
3. 退出通道设计
合约明示自研失败需以XXX%溢价采购第三方发动机。
四
”以终为始“融资模式
极限工况验证→批量交付爬坡→降本利润分成
1. 早期：降本承诺绑定火箭公司
与火箭公司签订阶梯性采购协议。
* 发动机公司承诺一个基准价格和/或目标成本。
* 火箭公司使用该发动机后，实际发射成本相比使用替代方案（如同级别传统发动机或竞争对手）的降低幅度。
2. 中期：三方分成协议证券化
发动机降本30% → 火箭发射费降20% → 卫星数据利润升25% → 分5%利润给发动机公司，也可将分成收益权拆分为可交易合约。
与火箭公司签订“基于降本效果的分成协议”，这是该模式的核心创新点。
* 根据实际达成的降本效果，按预先约定的比例分享这部分额外创造的利润。例如，降本带来的利润，发动机公司分得X%。
3. 后期：技术期权开放
向火箭公司出售优先收购权。
4. 融资作用
最强有力的价值证明。直接将发动机的技术优势（降本）与公司的核心盈利模式挂钩，让投资人清晰地看到利润来源和增长潜力。
深度绑定客户。这种协议将发动机公司和火箭公司的利益深度绑定，形成战略协同和生态壁垒。
降低价格战风险。收入与降本效果挂钩，而非单纯的发动机售价，鼓励双方共同追求系统最优成本，避免陷入低价竞争。
向投资人证明，技术能实实在在为客户省钱，并且还能从中赚到丰厚的、可持续的利润。
五
发动机公司的终极逻辑
从“技术产品供应商”转为“降本合伙人”，摆脱“融资-试车-再融资”的高压循环。用参数/复用指标对冲技术风险（早期融资）→用分成协议绑定现金流（中期）→用模块化接口拓宽生态位（长期），蜕变为产业链隐形定价者。
这是一个简单的全新命题
New Proposition
航天工业系统工程的特性，产生了投资策略的侵略性——要么All in ，要么归零，这不是融资模式的迭代，而是终局倒逼生存的革新，毕竟商业航天就是赛马机制。
TEDx演讲者，公益项目SpaceHER创始人