七个“如何”共创团队
鲁强、黄海洲、田种丽、周燕、王端军、谢凤伟、张莉、张宏
02
01
战略变化驱动的人才转型
“4G改变生活，5G改变社会”！
在5G+云+AI新生产要素的使能下，信息技术向各行各业渗透，企业希望通过数字化转型提升竞争力。行业数字化转型必然带来包括连接、数据平台、智能应用等在内的万亿级新市场空间。
运营商通过信息基础设施的优势切入到新的蓝海市场，使能行业客户进行数字化转型，将成为ToB业务战略转型的新动能；运营商政企部门的各个层级人员的关键能力需要快速提升，以匹配业务发展的需求。
02
从战略到执行角度
看运营商ToB业务的能力发展需求
从运营商ToB业务所面临的问题导入，我们需要基于这些问题来预测学习需求变化，明晰完整的能力发展蓝图，匹配不同类型的学习方案。因此，学习需求从传统的分析拓展转向了预测和洞察。
一方面，更强调面向未来业务场景所需的而当下不满足或不具备的知识、经验与能力，我们称之为“人员能力差距”。
另一方面，也不可避免地涉及到需要新的流程或组织来支撑和实现的部分，我们称之为“组织能力差距”。
为了更精准快速适配未来ToB业务的能力诉求，运营商需要考虑如何让更多管理者参与到与实际业务紧密关联的行动学习中；站在整个组织的视角，全局性思考如何补齐个人与组织能力差距；从而达到“个人能力”与“组织能力”的融合提升，产生更直接、高效、持久的学习效果。
03
“三个地平线”
对运营商ToB业务布局有何影响？
行业成熟度和需求是不断变化的，只有通过持续地业务调整才能匹配和应对这些变化，从而做到“吃着碗里的、盯着锅里的、望着田里的”，以带来持续的商业成功。而业务的调整和推陈出新是一个有序组合的过程：通过当前的成熟业务确保收入和利润的稳定，通过给成长型业务追加投资而促成其快速成长以形成下一代成熟业务，通过独立的创新和试错来尝试抓住未来机会。这就是我们所说的“三个地平线”模型。
H1-核心业务：
基于网络的传统产品（专线、卡），客户需求简单，产品和市场成熟，竞争日趋白热化，运营商更多是通过考核激励等手段来提升销售执行力。
H2-成长性业务：
从移动互联网到产业互联网，企业上云成为成长性最好的新兴市场。运营商基于自身网络优势，通过打造有竞争力的云网融合产品，抓住机会快速发展。
H3新兴机会：
随着大数据、人工智能、区块链等新技术在产业中广泛应用，ICT技术跟产业OT技术深度融合，让数据成为了新生产要素。在以数据和应用为核心的业务场景中，客户需求从标准化简单产品方案转向场景化复杂行业解决方案而运营商则需要从给客户提供产品转向帮客户解决问题。这就需要运营商从行业洞察、客户战略及痛点解读、场景化的解决方案设计、以营促销等全方位进行能力提升。而这些，都属于面向未来，当下需要开始构建的关键能力。
04
运营商ToB业务转型
究竟“转”到哪儿？
1、定位变化：产品销售→助力转型
行业客户在数字化转型过程中，越来越依赖供应商的综合信息化解决方案。很多客户已经没有能力自己通过对产品的组合来构建解决问题的方案。因此行业客户的核心诉求已经不再是购买产品，而是满足转型业务需求。
2、产品变化：基础业务→综合方案
单纯靠传统的资源型产品（专线、卡、数据中心托管等传统业务）无法解决客户的业务问题。因此，运营商要学会从应用层面入手，通过解决客户最关心的痛点问题来建立用户触点，进而用平台来拉动管道型基础业务的拓展。通过综合方案，有效整合运营商的优势资源，并形成差异化竞争力。
3、交易流程：链条短、决策快→层级高、周期长
大型DICT项目通常需要支撑客户去做业务战略转型。因此涉及部门多、领导岗位高、甚至往往是一把手工程。
同时，项目运作周期会拉长：包括战略对标、高层交流、体验参观、实验局测试等，从而能影响销售成交的人、流程和方案等关键要素就很多。这种情况下，甚至于价格都不再是最关键因素。这就需要对项目进行有效运作，提升打单的成功率，而不是简单通过拼价格来取胜。
4、竞合模式：集成管理→生态共赢
解决客户业务问题的综合解决方案很复杂，涉及领域很多，没有一个玩家能独立提供端到端解决方案，必须通过合作的方式进行能力的补齐。因此ToB市场能否成功的关键是ToB市场生态是否足以支撑业务的拓展。
5、经营方式：单次销售→持续经营
ToB市场和ToC市场最大的不同是ToB价值客户数量更为有限。在已有地盘上对存量市场精细化经营，远比花大力气去开拓新市场要有效得多。如何有效提升存量客户对ToB经营收入的贡献度，是既紧迫又现实的重大问题。持续挖掘存量客户需求，就需要转变经营观点，从单次打猎向可持续农耕方式转变。而持续经营就要求我们更加贴近客户，切实解决客户问题。
6、作战变化：单兵作战→协同作战
行业项目合同中所规定的交付范围、可能风险、能力匹配等条款，往往决定了大部分行业解决方案项目的最终成败。因此，要强化服务团队在售前阶段明确交付方案以及判断可交付性，同时交付阶段也需要解决方案团队与客户持续对接、明确需求。在项目不同阶段，铁三角协同运作会是常态。ToB业务要从“甩单”走向“协同”，这需要构建新型组织能力。
结论：竞争核心将从“要素”转向“要素+能力”！
第二、打造ToB队伍需要关注七个维度的能力提升
1、洞察行业，把握先机
开展行业及细分行业的洞察，分析预判行业变化的趋势、找到价值转移的趋势，预测行业空间，定位价值市场。
找准关键客户，并明确客户的全面多层次需求。
明确自身所处的竞合地位，提前进行资源布局。
2、谋划战略，解码执行
战略是有限资源下的取舍，取舍的核心是适配。
组织内部需要从客户视角、商业视角对市场和客户需求进行解读，然后匹配自身的竞争优势，形成满足客户需求且具有独特价值的业务设计，并通过战略解码在更广泛的层面达成共识，再通过重点工作承接战略的落地执行。
战略解码过程中，跨部门团队的协同作战与一致性理解非常关键。
3、方案孵化，生态协作
在洞察行业趋势及客户需求的基础上，立足于业务战略，需要提前进行典型解决方案的规划、设计、开发和生态集成。让业务战略和业务设计真正落地、可实现、可执行、可衡量，不打无准备之战。
生态协作，其范围要大于传统的生态集成，是基于典型需求场景下与生态合作伙伴的解决方案预集成，共同走向市场，而不是仅仅基于具体交付项目的现场集成。
4、以营促销，树立品牌
酒香仍怕巷子深！
需要通过各种营的方式，传递构建自身的品牌价值。行业客户采购的核心要素包括安全、可靠及可信。在行业中，如果你的品牌能做到“选择你没疑问，不选你要解释”的程度，那么你的企业成功概率则会很高。
5、一客一策，拓展方案
“无洞察没场景，无场景不销售”。
需要洞察具体客户的战略变化，需求变化，找到客户发展中面临的痛点，梳理出对应的典型场景，以场景化的方式进行销售，解决客户的具体业务问题。
6、卓越交付，存量经营
做好价值交付，运营商、合作伙伴、行业客户的目标对齐、计划对齐、协同运作，完成项目的成功实施只是第一步。
需要持续做好存量客户的经营，成为与客户共同成长值得信赖的伙伴。
7、排兵布阵，协同作战
铁三角运作的核心从“有啥卖啥”转为“要啥给啥”， “单兵作战”转为“协同作战”，以项目化运作方式进行资源的获取及管理。
05
我们的思考及应对
随着行业数字化转型进入新的阶段，ToB市场也在从标准化的产品销售逐渐转向以业务为目标的解决方案销售。而传统的单课培训由于知识的分裂，决定它无法基于ToB作战场景进行业务流程的端到端能力构建和提升。而新形势下的培训迫切需要结合ToB业务流进行梳理，提供系统化的能力提升方案，从而有效助力ToB业务的快速转型。
“如何看”之一：先人一步识别行业趋势，洞见未来机会
最新产业政策解读
最新技术趋势洞察
最新商业创新探索
▶方案价值：
大咖现身说法，快速获取政策解读和创新成果
华为市场洞察研究成果的精华分享
开拓思维、激发思考，从而形成对业务的新知
提升组织的预见性和洞察力
“如何看”之二：掌握ToB市场洞察正确打开方式，分层分级各司其事
ToB市场浩如蓝海，千行百业百花齐放，与传统ToC有着根本性的不同。而市场洞察就好比打开ToB市场的一把金钥匙，帮助运营商解锁以下四大难题：
战略盲区：只洞察熟悉的领域，缺少系统的洞察方法，数据收集零散，缺乏有效的分析判断
视角片面：以我为主的洞察，对竞争对手分析和自身差距识别不完全
聚焦不足：行业太多，对所有行业市场平均用力、平分资源，不能聚焦，导致资源耗散但市场却难以真正突破
能力欠缺：缺乏行业对话能力，难以挖掘到行业客户的价值需求
集团层面：面向长期，偏重宏观环境、行业趋势空间、头部客户分析。确保看清大势不错失机会，把握市场布局和节奏确保高增长的长期可持续性，预判行业头部客户整体需求的变化趋势为解决方案的基准框架指明方向。
省公司：面向中期，偏重本省重点行业、头部客户、竞合分析。确保重点行业看清楚、头部客户分析明白、竞争格局及关键控制点定位准确。
地市公司：面向短期，偏重本地市重点行业、客户需求分析、竞合分析。确保省公司重点行业在本地市的洞察落地，做好本地市关键客户和竞争分析。
区县公司：面向当下，偏重本区重点项目的商机捕获与竞合分析。
▶方案价值：
打破市场洞察认知误区，构建系统化洞察思维
掌握ToB市场洞察的理论和工具模板
通过实战研讨学以致用，有实操有输出，支撑资源布局和市场拓展
推动市场洞察体系建设，形成组织能力
“如何谋”：统一思想，达成共识，实现战略有效执行与闭环管理
业务增长面临瓶颈
惯性思维
缺乏协同共识难
重点工作与战略脱节
组织活力不足
战略目标-“要去哪”
市场洞察-“看清楚”
业务设计-“想明白”
关键任务与重点工作-“做到位”
通过寻找“新的市场机会”突破增长瓶颈
通过“从客户视角创造价值”“从内部视角分析根因”来打破惯性思维
通过“跨部门团队研讨”拉通前后端
通过“目标差距的闭环”确保重点工作承接战略
通过“组织、人才、激励对准业务”来促进组织的激活
▶方案价值：
对ToB转型战略理解达成一致，促进跨部门协同
掌握结构化的战略解码方法，找出关键成功要素
通过实战研讨输出针对性的业务策略及重点工作
“如何研”：构建ToB解决方案设计开发的新思维与新模式
越来越多的运营商已经认识到ToB业务与ToC业务的本质不同，而这将必然带来“产品或解决方案”上的巨大差异。
▶ToC业务的产品设计与开发模式：
——小（产品简单、单产品金额小）
——少（参与开发人员少且单一）
——短（开发时间短）
——快（迭代更新快）
▶ 而ToB业务的解决方案：
——大（复杂集成、金额大）
——多（参与开发的人员复杂）
——长（开发阶段多、时间长）
——慢（换代慢）
ToC产品“小少短快”的设计开发模式，难以适用到ToB“大多长慢”解决方案的设计开发中。此外，ToC产品往往是后向性的，即产品开发上市后，客户才了解和参与进来。而ToB解决方案则是前向性的，在产品形成概念设计之初，客户就会有深度的参与。因此，ToB产品或解决方案的开发需要新思维、新模式。
▶新思维：是指研发团队需要具备商业思维与客户思维。产品开发必须首先是个商业行为，然后再是具体的设计研发活动。需要先回答清楚：
Why-为什么要做这个产品？做了能带来怎样的商业价值和回报？
What-客户都有哪些需要？要做成什么样子？客户凭什么会购买？
How-花多少钱去做？如何收回投资并获得利润？
▶新模式：相比于传统产品研发，ToB行业解决方案更需要以商业成功为导向，通过跨团队运作模式来确保方案研发成功。新模式涉及到：
How-如何做？产品开发要经历哪几个阶段？每个阶段的输入与输出是什么？
Who-谁来做？在开发的各个阶段需要哪些人来参与以及如何分工配合？
When-里程碑计划是什么？目标、资源、质量和进度如何管理？
▶方案价值：
回归业务本质，从商业视角与客户视角，来看待产品开发，在产品设计之初充分卷入客户需求，以客户需求为出发点牵引产品设计，以商业诉求为落脚点规范设计开发的全过程
理解ToB产品开发的各个阶段及各阶段的规定动作
理解ToB产品开发的跨部门协同运作模式
通过实战演练，学以致用，体验并掌握基本的开发过程，提升产品开发能力
“如何聊”：快速构建与行业客户对话能力
客户经理需要掌握与客户沟通的技巧，对不同的人讲不同的话。
比如，对老板讲什么（产品做什么用，有什么优点，要多少钱）？
对技术人员讲什么（产品做什么，操作是否方便等）？
掌握不同场合的沟通技巧，简洁大白话，比如围绕在什么地方、什么时间、对什么人、围绕什么痛点、需要讲什么内容？
基于销售的客户沟通与拜访
以客户为中心的宣讲
大客户销售
基于专业的产品&解决方案知识
DICT创新技术
行业专业知识
构建场景化客户对话交流能力
有效挖掘商机
提升客户经理打单能力
“如何营”：打造共创共赢的转型合作生态，实现以营促销
敲门砖：通过共创论坛激发客户兴趣，牵引线索及商机
临门一脚：重大项目拓展阶段，通过共创论坛的方式，推动项目进展
战略合作伙伴构建：打造使能行业共同转型的平台，汇聚各方资源，话转型谋未来
“如何卖”：实战实训，全面升级ToB解决方案销售能力
客户交流能力不足：对行业业务流程和数据不了解，与行业专家的交流仅限于产品和解决方案，无法与客户深入探讨业务痛点，线索收集不充分
商机挖掘能力不足：对行业缺乏系统性的市场洞察，对于行业专家反馈的业务问题和需求缺乏深入分析能力，无法有效地进行商机挖掘
方案竞争力不足：无法在现有产品和解决方案的基础上，根据客户需求组合出有差异化的方案，抓住客户核心需求放大解决方案竞争力
销售控制点把控不强：对销售项目的关键点控制梳理不清晰，能力不足以影响和引导项目销售的进程，很多时候是靠天吃饭
资深行业专家+销售专家的强强组合
培训全程采用基于实际业务的全研讨+演练模式，学员须自带数据和案例入营
解决方案设计和项目运作策略的深度融合，解决实际拓展中的问题
演练工具化，表格化，培训后学员可以带着工具和表格应用到实际工作中
“如何做”：聚焦实际项目，解决具体问题同时提升学员能力
好的交付会直接带来下一次的销售机会，而差的交付会导致客户关系恶化甚至失去与客户再次做生意的机会。
▶项目管理中常见的挑战包括：
各自为政：端到端项目运作流程有断点，支撑子流程（供应、采购）协同效率低
千人千面：团队有责任心，但经验主义较重，项目运作规范性不足
学难致用：项目经理求学好进，但通过自身完成知识到应用技能的转换能力弱
▶在ToB行业集成项目中，涉及到产品、客户需求、行业生态等诸多要素。如何识别关键点，控制风险，确保项目按时高质量交付？如何有效提升项目特别是复杂项目的交付质量？这是“如何做”《政企行业集成项目管理实战工作坊》要帮助项目经理解决的问题。
传统的项目实战课程多数是基于专业知识理论框架，听别人的案例分享或拿别人的案例演练，其作用仅限于唤醒和引导。
而本课程则导入参培团队（实际项目组）正在或将要运作的实际项目或问题，结合项目运作的具体流程和业务环节，由实战导师带着你追根寻源，学会正确的项目战法并应用到实际问题的解决，跨越“学到”和“用到”间的鸿沟，清晰和可量化的学习成果直接转化为实际项目运作的管理交付件。
▶方案价值：
项目管理问题解决能力提升
具体项目具体问题研讨解决
展望
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“如何卖”的研讨输出，可以快速抽象出对应行业的“如何聊” -
“如何营”的形式，可以作为“如何卖”项目的组合拳 -
“如何谋”的战略解码实战研讨，如果能够让运营商客户和行业客户一起做研讨
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